W listopadzie 1941 roku dwaj socjologowie, od niedawna pracujący na Uniwersytecie Columbia, siedzieli w studiu w Nowym Jorku i patrzyli, jak publiczność słucha radia. Paula Lazarsfelda zatrudniła stacja CBS, żeby testował jej audycje. Każdy słuchacz trzymał dwa przyciski, jeden do naciskania, gdy to, co słyszał, mu się podobało, i drugi, gdy się nie podobało, a maszyna zapisywała wynik. Kolega Lazarsfelda, Robert Merton, nie był pod wrażeniem. Przyciski pokazywały, kiedy ludzie reagowali. Nie pokazywały dlaczego. Kiedy więc audycja się skończyła, Merton zaczął pytać słuchaczy o momenty, które zaznaczyli.
Nazwał tę technikę wywiadem zogniskowanym. Przeszła z socjologii do reklamy, skróciła się po drodze i stała się grupą fokusową: ośmioro nieznajomych, moderator, talerz ciastek i lustro weneckie.
Osiemdziesiąt lat później lustro ustąpiło miejsca rozmowie wideo, ale wybór, przed którym stoi zespół produktowy, się nie zmienił. Masz pytanie i kilku klientów. Sadzasz ich razem w jednym pokoju czy rozmawiasz z każdym po kolei?
Dwadzieścia godzin kontra dwadzieścia godzin
Na początku lat 90. sprawdzili to dwaj badacze zajmujący się tym, jak firmy dowiadują się, czego potrzebują klienci. Porównali to, co wychodziło z grup fokusowych, z tym, co wychodziło z wywiadów indywidualnych, i policzyli. Dwadzieścia godzinnych wywiadów dawało tyle samo wniosków, co dziesięć dwugodzinnych grup fokusowych, i kosztowało sporo mniej.
W obu przypadkach to dwadzieścia godzin rozmowy. Ale w dwugodzinnej grupie fokusowej siedzi kilku klientów, więc dziesięć grup zużyło może cztery razy więcej ludzi, żeby dowiedzieć się tyle samo. Każda osoba wysłuchana osobno była warta kilku wysłuchanych razem.
Późniejsze prace to potwierdzają. W badaniu z losowym przydziałem 350 mężczyzn trafiło albo do grupy fokusowej, albo na wywiad i dostało te same pytania. Jedno spotkanie każdego rodzaju dawało podobną liczbę wątków. W przeliczeniu na osobę wywiady wydobywały szerszy zakres wątków. Ten sam zespół policzył koszty w badaniu towarzyszącym i wywiady indywidualne okazały się bardziej opłacalne pod każdym względem. Większość tematów pojawiła się po dwóch do czterech grupach fokusowych albo po około ośmiu wywiadach.
Czekanie na swoją kolej
Dlaczego pokój pełen ludzi miałby powiedzieć mniej, niż powiedzieliby jego uczestnicy osobno? Wyjaśnienie pochodzi z sąsiedniej dziedziny.
Psychologowie od dawna badają burzę mózgów i wynik należy do stabilniejszych w ich literaturze. Grupa wymyślająca razem daje mniej pomysłów niż tyle samo osób pracujących osobno, a ten niedobór potwierdził się, gdy badania zebrano i przeanalizowano łącznie. Główną przyczynę wytropiono i jest niemal wstydliwie prosta. Trzeba mówić po kolei. Gdy jeden mówi, reszta czeka, a czekając, zapomina, co chciała powiedzieć, albo uznaje, że to już nie pasuje, albo gubi wątek, powtarzając go sobie w myślach. Badacze nazywają to blokowaniem produkcji.
Grupa fokusowa podlega tej samej arytmetyce. Posadź osiem osób na dziewięćdziesięciominutowej sesji, a gdy moderator weźmie swoją część, na każdego przypadnie około dziesięciu minut. Wywiad tej samej długości daje jednej osobie większość z dziewięćdziesięciu. W dziesięć minut klient zdąży wygłosić opinię. Opowiedzenie, co się stało w dniu, kiedy import się nie powiódł, trwa znacznie dłużej, a właśnie w tej opowieści tkwi przydatny szczegół.
Jest też drugi koszt, znany każdemu, kto siedział za lustrem. Ktoś mówi pierwszy, i to pewnym głosem. Następna osoba się zgadza i coś dodaje. Przy czwartej osobie uformował się już pogląd na produkt, który należy do całego pokoju, i trzeba by odwagi, żeby mu zaprzeczyć. Masz wtedy jedną opinię z ośmioma podpisami.
Co grupy robią lepiej
Byłoby elegancko na tym poprzestać. Badanie z losowym przydziałem zawierało jednak wynik, którego nikt się nie spodziewał.
Badacze policzyli, jak często ujawniano sprawy osobiste i drażliwe. Według obiegowej opinii ludzie otwierają się w cztery oczy, a w towarzystwie się zamykają. Rachunek wyszedł odwrotnie. Drażliwe wyznania były częstsze w grupach fokusowych. Temat choroby psychicznej pojawił się na przykład w piętnastu z czterdziestu grup i w sześciu z czterdziestu wywiadów.
Prawdopodobny powód jest taki, że grupa daje przyzwolenie. Jeden mężczyzna wspomina o czymś trudnym, a następny odkrywa, że można to powiedzieć. Prowadzący wywiad, choćby najbardziej życzliwy, jest obcym człowiekiem z listą pytań. Pozostali uczestnicy grupy są przez godzinę swoi.
Badanie dotyczyło mężczyzn z jednego amerykańskiego miasta rozmawiających o zdrowiu, co jest dość daleko od klientów rozmawiających o oprogramowaniu. Pokazuje jednak, do czego grupa naprawdę służy. Nie sięga głębiej niż wywiad. Pokazuje ludzi w towarzystwie innych: słowa, których używają między sobą, punkty, w których się spierają, rzeczy, którym wszyscy przytakują. Jeśli chcesz wiedzieć, jak komitet zakupowy przekonuje sam siebie do zakupu albo czy Twoi klienci mają wspólną nazwę na problem, który rozwiązujesz, grupa to pokaże, a wywiad nie.
Tłumaczy to też, kiedy grupa jest złym wyborem. Klienci, którzy ze sobą konkurują, nie będą mówić o tym, ile płacą ani jak pracują. Młodsi stażem ustępują starszym. A temat, przy którym ktoś wstydzi się przed kolegami z branży, a nie przed obcymi, cichnie. O tym, co ludzie mówią słuchaczowi, a czego nie, piszemy w tekście czy ludzie mówią prawdę ankieterom AI?.
Po kolei
W większości spraw, które interesują zespół produktowy, wygrywa więc wywiad. Dlaczego ten klient kupił, czego próbował najpierw, gdzie utknął, co skłoniłoby go do odejścia? To pytania o historię jednej osoby, a historie najlepiej zbierać pojedynczo.
Tradycyjnym zarzutem był kalendarz. Dziesięć wywiadów to dziesięć terminów, dziesięć godzin i dziesięć kompletów notatek, a dwie grupy da się zrobić w jedno popołudnie. Zawsze była to pozorna oszczędność, bo popołudnie przynosiło mniej. Jest jeszcze słabsza teraz, gdy wywiady w ogóle nie potrzebują kalendarza prowadzącego i mogą toczyć się równolegle z tyloma klientami, ilu odpowie. Ilu ich powinno być, opisujemy w tekście ile wywiadów wystarczy.
Rozsądny plan używa każdej metody do tego, w czym jest dobra. Zrób grupę, albo dwie, gdy chcesz usłyszeć wspólny język albo zobaczyć, jak zespół podejmuje decyzję. Rób wywiady, gdy chcesz wiedzieć, co się wydarzyło. I nie ulegaj pokusie, by traktować grupę jako szybki sposób na osiem wywiadów. To jedna rozmowa i liczy się jako jedna.
Merton, który dożył czasów, gdy było już widać, czym stała się jego metoda, zaczynał z węższym celem niż jego spadkobiercy. Nie szukał opinii sali. Co myśli sala, powiedziały mu już przyciski. Chciał wiedzieć, co myślała jedna słuchaczka w chwili, gdy nacisnęła przycisk.
Jak pomaga Diaform
Diaform prowadzi wywiady indywidualne w formie czatu. Ankieter AI zadaje Twoje pytania jedno po drugim i dopytuje o niejasne odpowiedzi, więc każdy klient ma całą rozmowę dla siebie, a stu może wziąć udział w czasie, jakiego wymagałoby umówienie jednej grupy. Każda rozmowa dostaje podsumowanie z dosłownymi cytatami, a raporty AI zbierają tematy razem. Nie prowadzi dyskusji grupowych i nie pokaże Ci, jak klienci reagują na siebie nawzajem. Dostępny jest 14-dniowy darmowy okres próbny.
