Em novembro de 1941, dois sociólogos recém-chegados à Universidade Columbia estavam em um estúdio em Nova York observando uma plateia ouvir rádio. Paul Lazarsfeld tinha sido contratado pela CBS para testar seus programas. Cada ouvinte segurava dois botões, um para apertar quando gostava do que ouvia e outro quando não gostava, e uma máquina registrava o resultado. Seu colega Robert Merton não se impressionou. Os botões mostravam quando as pessoas reagiam. Não mostravam por quê. Então, quando a transmissão terminou, Merton começou a perguntar aos ouvintes sobre os momentos que tinham marcado.
Ele chamou a técnica de entrevista focalizada. Ela passou da sociologia para a publicidade, perdeu uma ou duas sílabas e virou o grupo focal: oito desconhecidos, um moderador, um prato de biscoitos e um espelho falso.
Oitenta anos depois, o espelho deu lugar a uma videochamada, mas a escolha diante de uma equipe de produto não mudou. Você tem uma pergunta e alguns clientes. Coloca todos juntos em uma sala ou fala com um de cada vez?
Vinte horas contra vinte horas
A questão foi posta à prova no início dos anos 1990 por dois pesquisadores que estudavam como as empresas descobrem do que os clientes precisam. Eles compararam o que saía de grupos focais com o que saía de entrevistas individuais, e contaram. Vinte entrevistas de uma hora produziam o mesmo número de achados que dez grupos focais de duas horas, e custavam bem menos.
São vinte horas de conversa em cada caso. Mas um grupo focal de duas horas reúne vários clientes, de modo que os dez grupos usaram talvez quatro vezes mais pessoas para aprender a mesma coisa. Cada pessoa, ouvida sozinha, valia por várias ouvidas juntas.
Trabalhos posteriores concordam. Em um estudo randomizado, 350 homens foram designados para um grupo focal ou para uma entrevista e receberam as mesmas perguntas. Uma sessão de qualquer dos dois tipos produzia um número parecido de pontos. Por pessoa, as entrevistas traziam uma variedade maior. A mesma equipe fez as contas em um estudo complementar, e as entrevistas individuais tiveram o melhor custo-benefício em todos os cenários. A maioria dos temas tinha aparecido depois de dois a quatro grupos focais, ou depois de cerca de oito entrevistas.
Esperar a vez
Por que uma sala cheia de gente diria menos do que seus integrantes diriam separadamente? A explicação vem de uma área vizinha.
Os psicólogos estudam o brainstorming há muito tempo, e o resultado é um dos mais firmes da literatura deles. Um grupo que gera ideias em conjunto produz menos do que o mesmo número de pessoas trabalhando sozinhas, uma defasagem confirmada quando os estudos foram reunidos e analisados em conjunto. A causa principal foi identificada, e é de uma simplicidade quase constrangedora. As pessoas precisam se revezar. Enquanto uma fala, as outras esperam, e nessa espera esquecem o que iam dizer, ou concluem que já não cabe, ou perdem o fio enquanto ensaiam. Os pesquisadores chamam isso de bloqueio de produção.
Um grupo focal está sujeito à mesma aritmética. Ponha oito pessoas em uma sessão de noventa minutos e, descontada a parte do moderador, cada uma fica com uns dez. Uma entrevista da mesma duração dá a uma única pessoa a maior parte dos noventa. Em dez minutos, um cliente consegue dar uma opinião. Leva bem mais tempo para contar o que aconteceu no dia em que a importação falhou, e é nesse relato que mora o detalhe útil.
Há um segundo custo, conhecido de quem já se sentou atrás do espelho. Alguém fala primeiro, e com segurança. O seguinte concorda e acrescenta um pouco. No quarto, já se formou uma visão do produto que pertence à sala, e seria preciso coragem para contradizê-la. O que você tem então é uma única opinião com oito assinaturas.
O que os grupos fazem melhor
Seria cômodo parar por aí. O estudo randomizado, porém, trazia um resultado que ninguém esperava.
Os pesquisadores tinham contado com que frequência assuntos pessoais e delicados eram revelados. O senso comum diz que as pessoas se abrem em particular e se fecham diante dos outros. A contagem foi no sentido oposto. As revelações delicadas foram mais frequentes nos grupos focais. Doença mental, por exemplo, foi mencionada em quinze dos quarenta grupos e em seis das quarenta entrevistas.
O motivo provável é que um grupo dá permissão. Um homem menciona algo difícil, e o seguinte descobre que aquilo pode ser dito. Um entrevistador, por mais acolhedor que seja, é um desconhecido com uma lista de perguntas. As outras pessoas de um grupo são, por uma hora, gente como a gente.
O estudo tratava de homens de uma cidade americana falando sobre a própria saúde, o que fica a certa distância de clientes falando sobre software. Mas ele indica para que um grupo realmente serve. Ele não vai mais fundo do que uma entrevista. Ele mostra as pessoas na companhia umas das outras: as palavras que usam entre si, os pontos em que discutem, as coisas que fazem todo mundo assentir. Se você quer saber como um comitê de compras se convence a comprar, ou se seus clientes têm um nome em comum para o problema que você resolve, um grupo vai mostrar e uma entrevista não.
Isso também explica quando um grupo é a escolha errada. Clientes que concorrem entre si não vão falar do que pagam nem de como trabalham. Os mais novos cedem aos mais experientes. E um assunto em que alguém sente vergonha diante dos colegas, e não diante de desconhecidos, não vem à tona. Tratamos do que as pessoas dizem ou não a quem as escuta no artigo as pessoas dizem a verdade a entrevistadores de IA?.
Um de cada vez
Para a maior parte do que uma equipe de produto quer saber, portanto, a entrevista vence. Por que este cliente comprou, o que tentou antes, onde travou, o que o faria ir embora? São perguntas sobre a história de uma pessoa, e histórias são mais bem colhidas uma de cada vez.
A objeção tradicional era a agenda. Dez entrevistas significam dez horários, dez horas e dez conjuntos de anotações, enquanto dois grupos cabem em uma tarde. Sempre foi uma falsa economia, já que a tarde rendia menos. É ainda mais fraca agora que as entrevistas não dependem mais da agenda de um entrevistador e podem acontecer em paralelo com quantos clientes responderem. Quantas devem ser é o tema de quantas entrevistas são suficientes.
Um plano sensato usa cada um para o que ele faz. Faça um grupo, ou dois, quando precisar ouvir a linguagem comum ou ver uma equipe decidir. Entreviste quando precisar saber o que aconteceu. E resista à tentação de tratar um grupo como um jeito rápido de fazer oito entrevistas. É uma conversa só, e deve ser contada como uma.
Merton, que viveu para ver no que seu método se transformou, tinha começado com um propósito mais estreito do que o de seus herdeiros. Ele não buscava a opinião da sala. Os botões já lhe tinham dito o que a sala pensava. Ele queria saber o que uma ouvinte estava pensando no momento em que apertou.
Como o Diaform ajuda
O Diaform faz entrevistas individuais em formato de chat. Um entrevistador de IA faz suas perguntas uma de cada vez e aprofunda as respostas vagas, de modo que cada cliente tem a conversa inteira para si, e cem podem participar no tempo que levaria para agendar um único grupo. Cada conversa recebe um resumo com citações literais, e os relatórios de IA reúnem os temas. Ele não conduz discussões em grupo e não vai mostrar como os clientes reagem uns aos outros. Há um teste grátis de 14 dias.
