Im November 1941 saßen zwei Soziologen, die neu an der Columbia University waren, in einem Studio in New York und sahen einem Publikum beim Radiohören zu. Paul Lazarsfeld war von CBS beauftragt worden, dessen Sendungen zu testen. Jeder Hörer hielt zwei Knöpfe in der Hand, einen für Gefallen und einen für Missfallen, und eine Maschine zeichnete das Ergebnis auf. Lazarsfelds Kollege Robert Merton war nicht beeindruckt. Die Knöpfe zeigten, wann Leute reagierten. Warum, zeigten sie nicht. Als die Sendung vorbei war, begann Merton also, die Hörer nach den Momenten zu fragen, die sie markiert hatten.
Er nannte die Technik das fokussierte Interview. Sie wanderte aus der Soziologie in die Werbung, wurde ein Stück kürzer und hieß fortan Fokusgruppe: acht Fremde, ein Moderator, ein Teller Kekse und ein Einwegspiegel.
Achtzig Jahre später ist aus dem Spiegel ein Videocall geworden, aber die Wahl, vor der ein Produktteam steht, ist dieselbe. Du hast eine Frage und ein paar Kunden. Setzt du sie zusammen in einen Raum, oder sprichst du mit einem nach dem anderen?
Zwanzig Stunden gegen zwanzig Stunden
Anfang der 1990er-Jahre stellten zwei Forscher die Sache auf die Probe. Sie untersuchten, wie Unternehmen herausfinden, was Kunden brauchen, verglichen die Ergebnisse von Fokusgruppen mit denen von Einzelinterviews und zählten. Zwanzig einstündige Interviews brachten ebenso viele Erkenntnisse wie zehn zweistündige Fokusgruppen und kosteten ein gutes Stück weniger.
Das sind in beiden Fällen zwanzig Stunden Gespräch. Aber in einer zweistündigen Fokusgruppe sitzen mehrere Kunden, und so verbrauchten die zehn Gruppen vielleicht viermal so viele Menschen, um gleich viel zu lernen. Jede Person, allein gehört, war so viel wert wie mehrere, die man zusammen hörte.
Spätere Arbeiten sehen es genauso. In einer randomisierten Studie wurden 350 Männer entweder einer Fokusgruppe oder einem Interview zugeteilt und bekamen dieselben Fragen. Eine Sitzung der einen wie der anderen Art brachte ähnlich viele Punkte. Pro Person förderten die Interviews eine größere Bandbreite zutage. Dasselbe Team rechnete in einer Begleitstudie die Kosten durch, und Einzelinterviews waren durchweg die kosteneffizientere Wahl. Die meisten Themen waren nach zwei bis vier Fokusgruppen aufgetaucht oder nach etwa acht Interviews.
Warten, bis man dran ist
Warum sollte ein Raum voller Leute weniger sagen, als seine Mitglieder einzeln sagen würden? Die Erklärung kommt aus einem Nachbarfach.
Psychologen erforschen seit Langem das Brainstorming, und das Ergebnis gehört zu den stabileren in ihrer Literatur. Eine Gruppe, die gemeinsam Ideen sammelt, bringt weniger hervor als dieselbe Zahl von Leuten, die allein arbeiten. Dieses Defizit bestätigte sich, als man die Studien zusammenführte und als Ganzes auswertete. Die Hauptursache ist gefunden, und sie ist fast peinlich einfach. Man muss sich abwechseln. Während einer spricht, warten die anderen, und beim Warten vergessen sie, was sie sagen wollten, oder finden, es passe nicht mehr, oder verlieren den Faden, während sie es sich zurechtlegen. Forscher nennen das Produktionsblockierung.
Für eine Fokusgruppe gilt dieselbe Rechnung. Setz acht Leute in eine neunzigminütige Sitzung, und wenn der Moderator seinen Anteil hatte, bleiben jedem etwa zehn Minuten. Ein Interview gleicher Länge gibt einer Person den größten Teil der neunzig. In zehn Minuten kann ein Kunde eine Meinung äußern. Zu erzählen, was an dem Tag geschah, als der Import scheiterte, dauert deutlich länger, und in dieser Erzählung steckt das nützliche Detail.
Es gibt einen zweiten Nachteil, den jeder kennt, der schon hinter dem Spiegel saß. Jemand spricht zuerst, und zwar selbstsicher. Der Nächste stimmt zu und ergänzt ein wenig. Beim Vierten hat sich eine Sicht auf das Produkt gebildet, die dem Raum gehört, und es bräuchte einigen Mut, ihr zu widersprechen. Dann hast du eine Meinung mit acht Unterschriften.
Was Gruppen besser können
Es wäre schön aufgeräumt, hier aufzuhören. Die randomisierte Studie enthielt allerdings ein Ergebnis, mit dem niemand gerechnet hatte.
Die Forscher hatten gezählt, wie oft Persönliches und Heikles offengelegt wurde. Nach gängiger Meinung öffnen sich Menschen unter vier Augen und verschließen sich in Gesellschaft. Die Zählung ergab das Gegenteil. Heikles kam in den Fokusgruppen häufiger zur Sprache. Psychische Erkrankungen etwa kamen in fünfzehn der vierzig Gruppen zur Sprache und in sechs der vierzig Interviews.
Der wahrscheinliche Grund: Eine Gruppe erteilt Erlaubnis. Ein Mann erwähnt etwas Schwieriges, und der nächste merkt, dass man es sagen kann. Ein Interviewer, so mitfühlend er sein mag, ist ein Fremder mit einer Frageliste. Die anderen in einer Gruppe sind für eine Stunde Menschen wie man selbst.
In der Studie sprachen Männer in einer amerikanischen Stadt über ihre Gesundheit, was ein Stück weit weg ist von Kunden, die über Software sprechen. Aber sie zeigt, wofür eine Gruppe wirklich da ist. Sie geht nicht tiefer als ein Interview. Sie zeigt dir Menschen in Gesellschaft: die Wörter, die sie untereinander benutzen, die Punkte, an denen sie streiten, die Dinge, zu denen alle nicken. Wenn du wissen willst, wie sich ein Buying Center in einen Kauf hineinredet oder ob deine Kunden einen gemeinsamen Namen für das Problem haben, das du löst, zeigt dir das eine Gruppe und ein Interview nicht.
Das erklärt auch, wann eine Gruppe die falsche Wahl ist. Kunden, die miteinander konkurrieren, reden nicht darüber, was sie zahlen oder wie sie arbeiten. Rangniedrigere ordnen sich Ranghöheren unter. Und bei einem Thema, für das sich jemand vor Kollegen schämt und nicht vor Fremden, wird es still. Was Menschen einem Zuhörer sagen und was nicht, behandeln wir in Sagen Menschen KI-Interviewern die Wahrheit?.
Einer nach dem anderen
Für das meiste, was ein Produktteam wissen will, gewinnt also das Interview. Warum hat dieser Kunde gekauft, was hat er zuerst versucht, wo hing er fest, was würde ihn zum Gehen bringen? Das sind Fragen nach der Geschichte einer Person, und Geschichten nimmt man am besten einzeln auf.
Der klassische Einwand war der Kalender. Zehn Interviews bedeuten zehn Termine, zehn Stunden und zehn Mitschriften, während zwei Gruppen an einem Nachmittag erledigt sind. Das war immer eine falsche Sparsamkeit, denn der Nachmittag brachte weniger ein. Der Einwand überzeugt noch weniger, seit Interviews gar keinen Interviewer-Kalender mehr brauchen und parallel mit so vielen Kunden laufen können, wie antworten. Wie viele das sein sollten, ist Thema von Wie viele Interviews sind genug?.
Ein vernünftiger Plan nutzt beides für das, was es kann. Mach eine Gruppe, oder zwei, wenn du die gemeinsame Sprache hören oder einem Team beim Entscheiden zusehen willst. Führ Interviews, wenn du wissen willst, was passiert ist. Und widersteh der Versuchung, eine Gruppe als schnellen Weg zu acht Interviews zu behandeln. Sie ist ein Gespräch und zählt als eines.
Merton, der noch erlebte, was aus seiner Methode wurde, hatte mit einem engeren Ziel begonnen als seine Erben. Er suchte nicht die Meinung des Raums. Was der Raum dachte, hatten ihm die Knöpfe schon gesagt. Er wollte wissen, was eine einzelne Hörerin in dem Moment gedacht hatte, als sie drückte.
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