“Als ik mensen had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gezegd: snellere paarden.” Het is de nuttigste zin die Henry Ford nooit heeft uitgesproken.
Nuttig, omdat hij vergaderingen beëindigt. Iemand stelt voor om met klanten te praten voordat het ding wordt gebouwd, iemand anders citeert Ford, en de zaak is met een lach afgedaan. Nooit uitgesproken, omdat onderzoekers die naar de zin op zoek gingen geen goed bewijs vonden dat hij van hem was. De vroegste vindplaats die hem met Ford verbindt, dateert van 1999, in een vakblad voor de cruisebranche. Ford stierf in 1947. Het museum dat zijn archief beheert, meldt dat het citaat nooit bevredigend tot hem is herleid. Iets wat op het idee lijkt, deed al in 1930 de ronde, over locomotieven, en hechtte zich aan Ford toen hij allang geen bezwaar meer kon maken.
Op dit punt wordt er meestal een tweede autoriteit bij gehaald. Steve Jobs zei in 1998 wel degelijk tegen een tijdschrift dat het heel moeilijk is om producten te ontwerpen met focusgroepen, want “vaak weten mensen niet wat ze willen tot je het hun laat zien”. Die is echt.
Het pleidooi tegen het bevragen van klanten rust dus op één verzonnen citaat en één echt. Voordat je bepaalt hoeveel gewicht ze kunnen dragen, loont het om te kijken wat er gebeurt wanneer klanten wel en niet worden geraadpleegd.
Toen de gebruikers zelf de uitvinders waren
In de jaren zeventig nam Eric von Hippel, onderzoeker aan MIT, 111 belangrijke innovaties in wetenschappelijke instrumenten en herleidde ze stuk voor stuk tot hun oorsprong. De aanname van die tijd was dat fabrikanten uitvinden en klanten kopen. Hij vond het omgekeerde. In 77% van de gevallen was de innovatie ontwikkeld door een gebruiker: een wetenschapper die een instrument nodig had voor iets wat het niet kon, bouwde een versie die het wel kon en bewees dat die werkte. De rol van de fabrikant was het op te merken, het netjes te maken en het te verkopen. Toen von Hippel de oefening herhaalde voor de apparatuur waarmee halfgeleiders en elektronische assemblages worden gemaakt, kwam 67% van de belangrijke innovaties van gebruikers.
Deze mensen zouden niet om een sneller paard hebben gevraagd. Ze wisten vrij precies wat ze wilden, en waren zo ver gegaan dat ze het bouwden.
Het is wel eerlijk om erbij te zeggen wie ze waren. Het waren experts aan de rand van hun vakgebied, met een dringende behoefte en de middelen om erin te voorzien. De wetenschapper die zijn eigen apparaat bouwt, is niet de klant die een suggestie in een feedbackvakje typt. Toch rekent de bevinding af met de sterke versie van de Ford-leer. Sommige klanten weten wat ze willen, lang voordat enig bedrijf het weet.
Toen het bedrijf de verkeerde vraag stelde
De omgekeerde mislukking is bekender, en wordt meestal verteld als een argument tegen onderzoek. Het is eigenlijk een argument tegen een vraag.
In april 1985 verving Coca-Cola zijn receptuur. Het besluit werd niet lichtvaardig genomen. Het bedrijf zegt dat bijna 200.000 consumenten in smaaktests de voorkeur gaven aan de nieuwe receptuur. De tests klopten. Mensen vonden de smaak echt lekkerder.
Wat volgde, is bedrijfsfolklore. Er waren protesten, er werden verenigingen opgericht tot behoud van het origineel, en na 79 dagen bracht het bedrijf het terug als Coca-Cola Classic. Het had onderschat hoe gehecht mensen waren aan het oude drankje.
Let op wat het onderzoek had gevraagd. Het vroeg welke van twee slokjes mensen lekkerder vonden, en ze antwoordden naar waarheid. Het vroeg niet hoe ze zich zouden voelen als het drankje waarmee ze waren opgegroeid werd weggehaald. Dat is een andere vraag, over verlies en gewoonte, en niemand had haar gesteld. De klanten hebben Coca-Cola niet misleid. Ze zijn niet geraadpleegd over het punt dat ertoe deed.
Wat klanten je kunnen vertellen
Leg de twee episodes naast het beroemde citaat en er verschijnt een patroon. Klanten weten niet niets, en ook niet alles. Ze zijn betrouwbaar bij sommige vragen en onbetrouwbaar bij andere, en de problemen ontstaan door de verkeerde soort te stellen.
In twee dingen zijn ze slecht. Het eerste is voorspellen. Gevraagd of ze iets wat nog niet bestaat zouden kopen, gebruiken of ervoor zouden betalen, antwoorden mensen oprecht en verkeerd, met marges die we uiteenzetten in de kloof tussen zeggen en doen. Het tweede is ontwerpen. Een klant die om een exportknop vraagt, heeft in één adem een probleem vastgesteld en een middel voorgeschreven, en het recept komt uit wat hij eerder heeft gezien. Dat is de kern van waarheid in het snellere paard. Mensen beschrijven oplossingen in termen van wat er bestaat.
In iets waardevollers zijn ze goed. Ze weten wat ze voor elkaar proberen te krijgen, wat ze nu doen, waar het misgaat en wat het hen kost. Ze kunnen je vertellen wat er afgelopen dinsdag gebeurde. Onderzoekers die bestuderen hoe mensen hun eigen keuzes verklaren, komen vanuit een andere richting tot dezelfde conclusie: mensen zijn goede getuigen van gebeurtenissen en onbetrouwbare analisten van hun eigen geest, zoals we beschrijven in waarom klanten hun beslissingen niet kunnen uitleggen.
Ga nu terug naar de denkbeeldige paardenkoper. Hij zegt dat hij een sneller paard wil. De ontwerper die dat als specificatie neemt, gaat paarden fokken. De ontwerper die vraagt wat hij met die snelheid zou doen, hoort dat de man zijn waar naar de markt wil brengen en voor donker thuis wil zijn, dat zijn paard gevoerd moet worden of het nu werkt of niet, en dat het één op de zes weken kreupel is. Nergens in dat verhaal komt een motor voor. Alles erin is een argument voor een motor.
Het verzoek was verkeerd, en de klant was de beste beschikbare bron over het probleem erachter. Dat is de praktische regel voor een lijst featureverzoeken. Behandel elk verzoek als een aanwijzing. Vraag wat de persoon probeerde te doen toen hij het wilde, en wat hij deed bij gebrek eraan. Tel de problemen, niet de voorstellen. We lopen de methode door in featureverzoeken prioriteren, en het denken erachter in jobs to be done.
Waar het citaat voor dient
De zin van Ford overleeft omdat hij vleit. Hij maakt van wie weigert met klanten te praten een visionair en van wie het wel wil een paardenfokker.
De versie van Jobs, die hij echt heeft gezegd, is zorgvuldiger dan men denkt. Hij zei dat mensen niet weten wat ze willen tot je het hun laat zien. Dat is een argument om het te laten zien: voor prototypes, voor kijken wat ze ermee doen, voor een gesprek erna. Het was een klacht over één methode, de focusgroep, waarin vreemden wordt gevraagd op een idee te reageren, en over die methode had hij een punt.
Klanten overhandigen je het product niet. Ze overhandigen je, als je het goed vraagt, een helder verslag van wat ze proberen te doen en wat hun in de weg staat, en niemand anders heeft dat. Een team dat dit negeert op grond van een citaat uit 1999, neemt instructies aan van een nieuwsbrief uit de cruisebranche.
Hoe Diaform helpt
De AI-interviewer van Diaform stelt je vragen een voor een in een chat en vraagt door wanneer een antwoord vaag is. Dat maakt van een featureverzoek het probleem erachter: jij vraagt wat de klant probeerde te doen, en de interviewer vraagt wat er gebeurde en wat de klant daarna deed. Elk gesprek bewaart letterlijke citaten en het volledige transcript, en AI-rapporten groeperen de problemen per thema. Het vertelt je niet wat je moet bouwen. Er is een gratis proefperiode van 14 dagen.
