“Se eu tivesse perguntado às pessoas o que queriam, elas teriam dito: cavalos mais rápidos.” É a frase mais útil que Henry Ford nunca disse.
Útil porque encerra reuniões. Alguém propõe conversar com clientes antes de construir a coisa, outro cita Ford, e o assunto morre em uma risada. Nunca dita porque os pesquisadores que foram atrás da frase não encontraram nenhuma boa evidência de que fosse dele. A ocorrência mais antiga que eles acharam ligando-a a Ford é de 1999, em uma publicação do setor de cruzeiros. Ford morreu em 1947. O museu que guarda seus documentos informa que a citação nunca foi rastreada até ele de forma satisfatória. Algo parecido com a ideia já circulava em 1930, a propósito de locomotivas, e grudou em Ford muito depois de ele poder contestar.
Costuma-se apresentar, a esta altura, uma segunda autoridade. Steve Jobs de fato disse a uma revista, em 1998, que é muito difícil projetar produtos com grupos focais, porque “muitas vezes as pessoas não sabem o que querem até você mostrar a elas”. Essa é verdadeira.
O argumento contra perguntar aos clientes se apoia, então, em uma citação fabricada e em uma genuína. Antes de decidir quanto peso elas aguentam, vale olhar o que acontece quando os clientes são consultados e quando não são.
Quando os usuários fizeram a invenção
Nos anos 1970, Eric von Hippel, pesquisador do MIT, pegou 111 inovações importantes em instrumentos científicos e rastreou cada uma até a origem. A suposição da época era que fabricantes inventam e clientes compram. Ele encontrou o contrário. Em 77% dos casos, a inovação tinha sido desenvolvida por um usuário: um cientista que precisava que um instrumento fizesse algo que ele não fazia, construiu uma versão que fazia e provou que funcionava. A parte do fabricante foi notar, dar acabamento e vender. Quando von Hippel repetiu o exercício com os equipamentos usados para fabricar semicondutores e montagens eletrônicas, os usuários tinham originado 67% das inovações importantes.
Essas pessoas não teriam pedido um cavalo mais rápido. Sabiam o que queriam com bastante precisão, e tinham chegado a construí-lo.
É justo observar quem eram. Eram especialistas, trabalhando na fronteira da sua área, com uma necessidade urgente e os meios de atendê-la. O cientista que constrói o próprio aparelho não é o cliente que digita uma sugestão em uma caixa de feedback. Ainda assim, o achado derruba a versão forte da doutrina Ford. Alguns clientes sabem o que querem muito antes de qualquer empresa.
Quando a empresa fez a pergunta errada
O fracasso oposto é mais conhecido, e costuma ser contado como uma história contra a pesquisa. Na verdade é uma história contra uma pergunta.
Em abril de 1985, a Coca-Cola substituiu sua fórmula. A decisão não foi tomada de qualquer jeito. A empresa diz que quase 200.000 consumidores tinham preferido a nova fórmula em testes de sabor. Os testes estavam certos. As pessoas de fato preferiam o gosto.
O que veio depois é folclore dos negócios. Houve protestos, formaram-se sociedades pela preservação do original, e depois de 79 dias a empresa o trouxe de volta como Coca-Cola Classic. Ela tinha subestimado o apego das pessoas à bebida antiga.
Repare no que a pesquisa tinha perguntado. Perguntou de qual de dois goles as pessoas gostavam mais, e elas responderam com exatidão. Não perguntou como se sentiriam se a bebida com que tinham crescido fosse retirada. Essa é outra pergunta, sobre perda e hábito, e ninguém a tinha feito. Os clientes não enganaram a Coca-Cola. Eles não foram consultados sobre o ponto que importava.
O que os clientes conseguem contar
Coloque os dois episódios ao lado da famosa citação e aparece um padrão. Não é que os clientes não saibam nada, nem que saibam tudo. Eles são confiáveis em algumas perguntas e não em outras, e o problema vem de fazer as do tipo errado.
Eles são ruins em duas coisas. A primeira é prever. Quando lhes perguntam se comprariam, usariam ou pagariam por algo que ainda não existe, as pessoas respondem com sinceridade e erram, por margens que mostramos em a distância entre dizer e fazer. A segunda é projetar. Um cliente que pede um botão de exportar diagnosticou um problema e receitou um remédio de uma vez só, e a receita vem do que ele já viu. Esse é o grão de verdade no cavalo mais rápido. As pessoas descrevem soluções em termos do que existe.
Eles são bons em algo mais valioso. Sabem o que estão tentando fazer, o que fazem hoje, onde dá errado e quanto isso custa. Conseguem contar o que aconteceu na terça passada. Pesquisadores que estudam como as pessoas explicam as próprias escolhas chegam à mesma conclusão por outro caminho: as pessoas são boas testemunhas de acontecimentos e analistas pouco confiáveis da própria mente, como descrevemos em por que os clientes não conseguem explicar suas decisões.
Agora volte ao comprador imaginário de cavalos. Ele diz que quer um mais rápido. O projetista que toma isso como especificação vai criar cavalos. O projetista que pergunta o que ele faria com a velocidade descobre que o homem quer levar a mercadoria ao mercado e estar em casa antes de escurecer, que o cavalo precisa ser alimentado trabalhando ou não, e que ele manca uma semana em cada seis. Nada nesse relato menciona um motor. Tudo nele é um argumento a favor de um.
O pedido estava errado, e o cliente era a melhor fonte disponível sobre o problema por trás dele. Essa é a regra prática para uma lista de pedidos de funcionalidades. Trate cada um como uma pista. Pergunte o que a pessoa estava tentando fazer quando quis aquilo, e o que fez na falta disso. Conte os problemas, não as propostas. Explicamos o método em priorizar pedidos de funcionalidades, e o raciocínio por trás dele em jobs to be done.
Para que serve a citação
A frase de Ford sobrevive porque lisonjeia. Ela faz de quem se recusa a conversar com clientes um visionário e de quem quer conversar um criador de cavalos.
A versão de Jobs, que ele de fato disse, é mais cuidadosa do que costumam reconhecer. Ele disse que as pessoas não sabem o que querem até você mostrar a elas. Isso é um argumento para mostrar: para protótipos, para observar o que fazem com a coisa, para uma conversa depois. Era uma queixa sobre um método, o grupo focal, em que desconhecidos são convidados a reagir a uma ideia, e sobre esse método ele tinha razão.
Os clientes não vão entregar o produto a você. Vão entregar, se a pergunta for bem feita, um relato claro do que estão tentando fazer e do que está no caminho, e ninguém mais tem isso. Uma equipe que ignora isso por causa de uma citação de 1999 está recebendo instruções de um boletim do setor de cruzeiros.
Como o Diaform ajuda
O entrevistador de IA do Diaform faz suas perguntas uma de cada vez em um chat e aprofunda quando uma resposta é vaga. É isso que transforma um pedido de funcionalidade no problema por trás dele: você pergunta o que o cliente estava tentando fazer, e ele pergunta o que aconteceu e o que o cliente fez em seguida. Cada conversa guarda citações literais e a transcrição completa, e os relatórios de IA agrupam os problemas por tema. Ele não vai dizer o que construir. Há um teste grátis de 14 dias.
