Jobs to be done (JTBD) é uma forma de entender os clientes pelo progresso que eles estão tentando fazer, e não por quem eles são. A ideia é simples: as pessoas “contratam” um produto para realizar um trabalho em uma situação específica e o “demitem” quando outra coisa faz esse trabalho melhor.
Pontos principais
- Os clientes compram progresso em uma situação, não produtos ou recursos.
- Sua concorrência real é o que eles usam hoje, mesmo que seja uma planilha ou nada.
- Quatro forças decidem se alguém troca: empurrão, atração, ansiedade e hábito.
- Você descobre o trabalho perguntando sobre uma troca real do passado, não sobre recursos.
O framework jobs to be done
Clayton Christensen, professor de Harvard, popularizou a ideia. Bob Moesta e Chris Spiek a transformaram em um método prático de entrevista, muitas vezes chamado de entrevista de troca (switch interview).
Um trabalho tem três lados. A maioria das equipes só olha para o primeiro.
| Lado do trabalho | O que significa | Exemplo: contratar um contador |
|---|---|---|
| Funcional | A tarefa prática | Declarar os impostos corretamente e no prazo |
| Emocional | Como a pessoa quer se sentir | Parar de se preocupar com uma carta da Receita |
| Social | Como ela quer que os outros a vejam | Parecer organizada para um sócio |
Um jeito prático de escrever um trabalho é a job story: “Quando estou (situação), quero (motivação), para poder (resultado).” Por exemplo: “Quando fecho um novo cliente, quero enviar um contrato em minutos, para poder começar o trabalho nesta semana.”
Exemplos de jobs to be done
O milkshake
A história mais conhecida de Christensen vem de uma rede de fast-food que queria vender mais milkshakes. Perguntar aos clientes sobre sabor e consistência não ajudou. Observá-los, sim. Muitos milkshakes eram comprados de manhã cedo por pessoas que dirigiam sozinhas para o trabalho.
Elas contratavam o milkshake para tornar um trajeto longo e chato mais suportável e ficar sem fome até o almoço. Os concorrentes reais eram bagels e bananas, não outros milkshakes.
A planilha que foi demitida
Uma equipe pequena acompanha o feedback dos clientes numa planilha. Funciona até o feedback chegar mais rápido do que alguém consegue ler. Aí uma reclamação perdida vira um cliente perdido.
É nesse momento, e não por causa de uma lista de recursos, que eles começam a procurar uma nova ferramenta. O trabalho é “garantir que nunca percamos uma reclamação importante”, e a planilha deixou de fazer isso.
As quatro forças do progresso
Toda troca é um cabo de guerra. Duas forças empurram o cliente para algo novo. Duas o seguram.
| Força | Direção | Soa como |
|---|---|---|
| Empurrão da situação atual | A favor da mudança | “Refaço o mesmo relatório toda segunda-feira.” |
| Atração da nova solução | A favor da mudança | “Quero relatórios que se atualizem sozinhos.” |
| Ansiedade com a nova solução | Contra a mudança | “E se a gente perder os dados antigos?” |
| Hábito do presente | Contra a mudança | “Todo mundo já sabe usar a planilha.” |
As pessoas só trocam quando o empurrão e a atração são mais fortes do que a ansiedade e o hábito. Muitas equipes focam na atração, adicionando recursos. Muitas vezes, o ganho maior está em reduzir a ansiedade, por exemplo com uma importação de dados fácil ou um teste grátis.
Como fazer uma entrevista de jobs to be done
Converse com alguém que trocou de solução recentemente, de preferência nos últimos meses, enquanto os detalhes ainda estão frescos. Depois reconstrua a história em ordem.
Monte o cenário
Pergunte quando e onde a pessoa tomou a decisão. Pequenos detalhes ajudam a lembrar o que realmente aconteceu.
Encontre o primeiro pensamento
Pergunte quando ela sentiu pela primeira vez que algo precisava mudar. Muitas vezes isso acontece semanas antes da compra.
Encontre o gatilho
Pergunte o que aconteceu para “isso é chato” virar “preciso resolver isso agora”.
Mapeie as opções
Pergunte o que mais ela avaliou, incluindo não fazer nada ou criar uma solução própria.
Encontre as dúvidas
Pergunte o que quase a impediu e o que a fez se decidir.
Confira o resultado
Pergunte o que está diferente agora e se o produto faz o trabalho para o qual foi contratado.
Perguntas para entrevistas de jobs to be done
- “Me conte como foi o dia em que você decidiu trocar.”
- “Quando você pensou pela primeira vez em resolver isso?”
- “O que você usava antes e por que parou de funcionar?”
- “O que mais você considerou?”
- “O que quase impediu você de comprar?”
- “Com quem mais você conversou sobre isso?”
As melhores respostas vêm dos follow-ups. “Estava demorando demais” pede uma segunda pergunta: quanto tempo, e o que isso impedia você de fazer. Nosso guia de perguntas de follow-up tem mais exemplos.
Erros comuns com JTBD
- Perguntar sobre recursos. “Quais recursos são mais importantes?” rende palpites. Pergunte sobre o que as pessoas fizeram.
- Perguntar sobre o futuro. “Você usaria…” rende respostas inventadas. Fique nos fatos que elas viveram.
- Parar no trabalho funcional. Se você só ouve “economizar tempo”, continue perguntando. Os lados emocional e social muitas vezes decidem a troca.
- Escrever trabalhos sem falar com clientes. Uma declaração de trabalho inventada numa reunião é só um palpite em um formato novo.
O JTBD combina bem com a descoberta de clientes antes de desenvolver. Quando você já tem clientes, ele também deixa a segmentação de clientes mais precisa, já que agrupar pessoas pelo trabalho muitas vezes funciona melhor do que agrupar por tamanho ou idade.
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