Dans les années 1990, Frederick Reichheld, consultant chez Bain, a rapporté ce que les entreprises découvraient en allant relire ce que leurs clients perdus avaient dit avant de partir. Entre 65 % et 85 % des clients qui avaient fait défection, selon un constat cité sans relâche depuis, s’étaient déclarés satisfaits ou très satisfaits du fournisseur qu’ils abandonnaient.
C’est l’un des chiffres les plus décourageants du monde des affaires. Un score de satisfaction de 85 % est le genre de résultat qui a droit à sa propre diapositive. Il semble vouloir dire que 85 % des clients sont en sécurité. D’après Reichheld, il veut plutôt dire ceci : parmi les clients qui vont vous quitter, la plupart se trouvent dans les 85 %.
Personne n’a menti dans l’enquête. Les clients étaient satisfaits, puis ils sont partis. Les deux faits cohabitent très bien une fois qu’on a compris ce que le mot mesurait.
Ce que veut dire « satisfait »
La satisfaction est un verdict sur le passé. La question demande, au fond, si le produit a fait ce qu’on attendait de lui, et pour la plupart des clients d’une entreprise compétente la réponse est oui. La facture était juste. Le logiciel fonctionnait. Rien n’a mal tourné.
Ce n’est pas rien. Mais c’est la description d’une absence d’ennuis, et une absence d’ennuis n’est pas une raison de rester. C’est seulement l’absence d’une raison de partir. La raison de partir, quand elle vient, arrive en général de l’extérieur : un rival moins cher, un nouveau chef de service qui a son outil préféré, une revue budgétaire, une fonctionnalité aperçue lors d’une démonstration. L’enquête de satisfaction n’a rien demandé de tout cela, et n’aurait pas pu.
C’est aussi la réponse facile. « Satisfait » est la case polie et sans effort, l’équivalent en enquête du « tout va très bien » qu’on dit au serveur. Les gens adoucissent ce qu’ils disent à celui qui pose la question, et une entreprise qui pose des questions sur elle-même ne fait pas exception.
Et c’est une déclaration, là où la fidélité est un acte. Des chercheurs qui ont suivi plus de 8 000 clients pendant deux ans ont constaté que même l’intention déclarée de recommander une entreprise ne suffisait pas à prédire qui resterait. Ce que les clients disent de leur moi futur et ce qu’ils font ensuite sont séparés par un écart mesuré bien des fois.
La meilleure case
Il existe un second constat de la même époque, et c’est le plus utile des deux, car il montre où se trouve le signal.
Xerox, qui interrogeait régulièrement ses clients, a comparé leurs réponses avec leurs achats ultérieurs. Les clients qui s’étaient dits « totalement satisfaits » avaient six fois plus de chances de racheter chez Xerox dans les dix-huit mois suivants que ceux qui s’étaient dits simplement « satisfaits ». Sur le formulaire, les deux réponses étaient à un petit pas l’une de l’autre. Dans les comportements, elles appartenaient à peine à la même espèce.
Le constat a paru dans la Harvard Business Review sous un titre qui vendait la mèche : « Why Satisfied Customers Defect ». Ses auteurs concluaient que là où les clients ont le choix, il ne suffit pas de les satisfaire pour les garder.
Cela explique le chiffre de Reichheld. L’habitude, alors comme aujourd’hui, était d’additionner les deux meilleures réponses et de les présenter comme une seule. « Satisfait » et « très satisfait » devenaient « 85 % de satisfaits ». Or la plus grande part de ces 85 % était le groupe tiède, et c’est dans le groupe tiède que se trouvaient les partants.
Des travaux plus récents s’accordent sur l’endroit où regarder. Dans une étude portant sur 93 entreprises néerlandaises, la simple part des clients donnant la meilleure réponse de satisfaction prédisait qui restait, et un peu mieux que le Net Promoter Score. La meilleure case porte l’information. La case voisine en porte très peu.
Ces données portent sur des photocopieurs, des banques et des commerçants, et leur âge se voit. Personne n’a publié l’équivalent pour les logiciels par abonnement, où un contrat ou la corvée d’un transfert de données retient certains clients quoi qu’ils ressentent. Cela peut flatter la rétention un temps. Cela veut dire aussi que certains clients qui restent ne sont pas fidèles non plus. Ils sont coincés, ce qui est un autre état et finit autrement.
Relire le score
Rien de tout cela ne plaide contre le fait de poser la question. Cela plaide pour une autre lecture des réponses, et trois changements couvrent l’essentiel.
Cessez d’additionner. Présentez la meilleure réponse seule, et considérez tous ceux qui sont en dessous comme indécis. Une entreprise avec 30 % de très satisfaits et 55 % de satisfaits est en moins bonne posture qu’une autre avec 50 % et 25 %, bien que la somme habituelle favorise la première.
Faites le test sur vous-même. Vous détenez ce que les chercheurs ont dû aller chercher : les réponses de l’an dernier et les renouvellements de cette année. Mettez les unes à côté des autres. Si les clients qui ont donné la meilleure réponse ont renouvelé à peu près autant que ceux qui ont donné la deuxième, l’enquête mesure la politesse, et mieux vaut le savoir avant le conseil d’administration. S’il y a une différence, vous avez appris quelle est son ampleur dans votre activité, ce qu’aucune étude des années 1990 ne peut vous dire. La même vérification vaut pour le NPS, pour les raisons exposées dans le NPS prédit-il la croissance ?.
Et regardez d’abord les comportements. Un client qui ne se connecte plus vous en dit davantage que celui qui a coché « satisfait », et il vous le dit depuis plus longtemps. L’usage, les licences, les contacts avec le support et la date du dernier export ont leur place dans tout bilan des clients à risque, comme l’explique notre guide de l’analyse du churn.
Que demander aux satisfaits
Le changement le plus important concerne ce qui se passe après la note. La plupart des enquêtes relancent les mécontents et remercient les autres. Au vu des données, c’est faire les choses à l’envers. Le client mécontent vous a dit ce qui ne va pas. Le client satisfait ne vous a rien dit, et c’est lui qu’un concurrent peut gagner.
Alors posez-lui la question. Qu’aurait-il fallu de différent pour que vous donniez la meilleure réponse ? C’est la question la plus précieuse de la page, puisqu’elle s’adresse à ceux qui peuvent basculer d’un côté comme de l’autre. Demandez ce qu’ils ont regardé d’autre au cours de l’année écoulée, et ce qui les y a poussés. Demandez ce qu’ils feraient si le produit n’existait pas, une question sur l’alternative et non sur vous.
Les réponses vagues sont ici la règle, car un client tiède n’y a guère réfléchi. « Ça va » appelle une deuxième question, et souvent une troisième, avant de devenir l’intégration manquante ou le collègue qui ne s’y est jamais fait. C’est tout l’intérêt d’une question de relance, et d’écouter ce que les gens disent quand ils finissent par résilier, et c’est souvent ce qu’ils auraient dit un an plus tôt si on le leur avait demandé.
Les partants de Reichheld ne cachaient rien. On leur a demandé s’ils étaient satisfaits, et ils l’étaient. On ne leur a pas demandé s’ils restaient.
Comment Diaform vous aide
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