En noviembre de 1941, dos sociólogos recién llegados a la Universidad de Columbia se sentaron en un estudio de Nueva York a observar cómo un público escuchaba la radio. La CBS había contratado a Paul Lazarsfeld para poner a prueba sus programas. Cada oyente tenía dos botones, uno para pulsar cuando le gustaba lo que oía y otro cuando no, y una máquina registraba el resultado. A su colega Robert Merton aquello no lo convenció. Los botones mostraban cuándo reaccionaba la gente. No mostraban por qué. Así que, al terminar la emisión, Merton empezó a preguntar a los oyentes por los momentos que habían marcado.
Llamó a la técnica entrevista focalizada. Pasó de la sociología a la publicidad, perdió alguna sílaba por el camino y se convirtió en el focus group: ocho desconocidos, un moderador, un plato de galletas y un espejo unidireccional.
Ochenta años después, el espejo ha dado paso a una videollamada, pero la elección que tiene delante un equipo de producto no ha cambiado. Tienes una pregunta y algunos clientes. ¿Los reúnes en una sala o hablas con ellos de uno en uno?
Veinte horas contra veinte horas
A principios de los años noventa, dos investigadores que estudiaban cómo descubren las empresas lo que necesitan sus clientes sometieron la cuestión a prueba. Compararon lo que salía de los focus groups con lo que salía de las entrevistas individuales, y contaron. Veinte entrevistas de una hora producían el mismo número de hallazgos que diez focus groups de dos horas, y costaban bastante menos.
Son veinte horas de conversación en ambos casos. Pero un focus group de dos horas reúne a varios clientes, de modo que los diez grupos necesitaron quizá cuatro veces más personas para aprender lo mismo. Cada persona, escuchada a solas, valía por varias escuchadas juntas.
Los trabajos posteriores coinciden. En un estudio aleatorizado, 350 hombres fueron asignados a un focus group o a una entrevista y recibieron las mismas preguntas. Una sesión de cualquiera de los dos tipos producía un número parecido de cuestiones. Por persona, las entrevistas sacaron a la luz una variedad mayor. El mismo equipo hizo las cuentas en un estudio paralelo, y las entrevistas individuales resultaron más rentables en todos los casos. La mayoría de los temas habían aparecido tras hacer de dos a cuatro focus groups, o tras unas ocho entrevistas.
Esperar el turno
¿Por qué una sala llena de gente iba a decir menos de lo que dirían sus miembros por separado? La explicación viene de un campo vecino.
Los psicólogos llevan mucho tiempo estudiando la lluvia de ideas, y el resultado es de los más estables de su literatura. Un grupo que genera ideas en común produce menos que el mismo número de personas trabajando solas, un déficit que se confirmó cuando los estudios se reunieron y analizaron en conjunto. La causa principal está localizada, y es de una sencillez casi embarazosa. Hay que hablar por turnos. Mientras uno habla, los demás esperan, y al esperar olvidan lo que iban a decir, o deciden que ya no viene a cuento, o pierden el hilo mientras lo ensayan. Los investigadores lo llaman bloqueo de la producción.
Un focus group está sujeto a la misma aritmética. Mete a ocho personas en una sesión de noventa minutos y, descontada la parte del moderador, a cada una le tocan unos diez. Una entrevista de la misma duración le da a una sola persona la mayor parte de los noventa. En diez minutos, un cliente puede dar una opinión. Contar lo que pasó el día que falló la importación lleva bastante más, y es en ese relato donde vive el detalle útil.
Hay un segundo coste, familiar para cualquiera que se haya sentado detrás del espejo. Alguien habla primero, y con seguridad. El siguiente asiente y añade algo. Al cuarto, se ha formado una visión del producto que pertenece a la sala, y haría falta valor para contradecirla. Lo que tienes entonces es una sola opinión con ocho firmas.
Lo que los grupos hacen mejor
Quedaría muy redondo parar ahí. El estudio aleatorizado, sin embargo, contenía un resultado que nadie esperaba.
Los investigadores habían contado con qué frecuencia se revelaban asuntos personales y delicados. La creencia habitual es que la gente se abre en privado y se cierra en compañía. El recuento fue al revés. Las revelaciones delicadas fueron más frecuentes en los focus groups. La enfermedad mental, por ejemplo, salió en quince de los cuarenta grupos y en seis de las cuarenta entrevistas.
La razón probable es que un grupo concede permiso. Un hombre menciona algo difícil, y el siguiente descubre que se puede decir. Un entrevistador, por comprensivo que sea, es un desconocido con una lista de preguntas. Las demás personas de un grupo son, durante una hora, gente como uno.
El estudio trataba de hombres de una ciudad estadounidense que hablaban de su salud, lo cual queda a cierta distancia de unos clientes que hablan de software. Pero señala para qué sirve de verdad un grupo. No llega más hondo que una entrevista. Te muestra a las personas en compañía unas de otras: las palabras que usan entre ellas, los puntos en los que discuten, las cosas a las que todos asienten. Si quieres saber cómo un comité de compras se convence a sí mismo de comprar, o si tus clientes tienen un nombre compartido para el problema que resuelves, un grupo te lo enseñará y una entrevista no.
También explica cuándo un grupo es la opción equivocada. Los clientes que compiten entre sí no hablarán de lo que pagan ni de cómo trabajan. Los júnior ceden ante los sénior. Y un tema en el que alguien siente vergüenza ante sus iguales, y no ante desconocidos, se queda sin tocar. Analizamos lo que la gente dice y calla ante quien la escucha en ¿la gente dice la verdad a los entrevistadores de IA?.
De uno en uno
Para la mayor parte de lo que un equipo de producto quiere saber, gana entonces la entrevista. ¿Por qué compró este cliente, qué probó antes, dónde se atascó, qué lo haría irse? Son preguntas sobre la historia de una persona, y las historias se recogen mejor de una en una.
La objeción tradicional era la agenda. Diez entrevistas son diez citas, diez horas y diez juegos de notas, mientras que dos grupos se hacen en una tarde. Siempre fue un falso ahorro, porque la tarde rendía menos. Lo es todavía más ahora que las entrevistas ya no necesitan la agenda de un entrevistador y pueden hacerse en paralelo con tantos clientes como respondan. Cuántas deberían ser es el tema de cuántas entrevistas son suficientes.
Un plan sensato usa cada cosa para lo que sirve. Haz un grupo, o dos, cuando necesites oír el lenguaje común o ver cómo decide un equipo. Entrevista cuando necesites saber qué pasó. Y resiste la tentación de tratar un grupo como una forma rápida de hacer ocho entrevistas. Es una sola conversación, y cuenta como una.
Merton, que vivió para ver en qué se convirtió su método, había empezado con un propósito más modesto que el de sus herederos. No buscaba la opinión de la sala. Los botones ya le habían dicho lo que pensaba la sala. Quería saber qué había pensado una oyente en el momento de pulsar.
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