En novembre 1941, deux sociologues fraîchement arrivés à l’université Columbia étaient assis dans un studio de New York et regardaient un public écouter la radio. Paul Lazarsfeld avait été engagé par CBS pour tester ses émissions. Chaque auditeur tenait deux boutons, l’un à presser quand il aimait ce qu’il entendait et l’autre quand il n’aimait pas, et une machine enregistrait le résultat. Robert Merton, son collègue, n’était pas convaincu. Les boutons montraient quand les gens réagissaient. Ils ne montraient pas pourquoi. À la fin de l’émission, Merton s’est donc mis à interroger les auditeurs sur les moments qu’ils avaient signalés.
Il a appelé cette technique l’entretien focalisé. Elle est passée de la sociologie à la publicité, a perdu quelques syllabes en route et est devenue le focus group : huit inconnus, un animateur, une assiette de biscuits et une glace sans tain.
Quatre-vingts ans plus tard, la glace a cédé la place à un appel vidéo, mais le choix qui se présente à une équipe produit n’a pas changé. Vous avez une question et quelques clients. Les réunissez-vous dans une même pièce, ou leur parlez-vous un par un ?
Vingt heures contre vingt heures
La question a été mise à l’épreuve au début des années 1990 par deux chercheurs qui étudiaient la façon dont les entreprises découvrent les besoins de leurs clients. Ils ont comparé ce qui sortait des focus groups et ce qui sortait des entretiens individuels, et ils ont compté. Vingt entretiens d’une heure produisaient autant d’enseignements que dix focus groups de deux heures, et coûtaient nettement moins.
Cela fait vingt heures de conversation dans les deux cas. Mais un focus group de deux heures réunit plusieurs clients, si bien que les dix groupes ont mobilisé peut-être quatre fois plus de personnes pour apprendre autant. Chaque personne, entendue seule, en valait plusieurs entendues ensemble.
Les travaux ultérieurs vont dans le même sens. Dans une étude randomisée, 350 hommes ont été affectés soit à un focus group, soit à un entretien, et se sont vu poser les mêmes questions. Une séance de l’un ou l’autre type produisait un nombre de points comparable. Par personne, les entretiens faisaient ressortir un éventail plus large. La même équipe a fait les comptes dans une étude jumelle, et les entretiens individuels étaient les plus rentables sur toute la ligne. La plupart des thèmes étaient apparus après deux à quatre focus groups, ou après environ huit entretiens.
Attendre son tour
Pourquoi une salle pleine de gens en dirait-elle moins que ses membres pris séparément ? L’explication vient d’un domaine voisin.
Les psychologues étudient depuis longtemps le brainstorming, et le résultat est l’un des plus solides de leur littérature. Un groupe qui cherche des idées ensemble en produit moins que le même nombre de personnes travaillant seules, un déficit confirmé quand les études ont été réunies et analysées dans leur ensemble. La cause principale a été identifiée, et elle est d’une simplicité presque gênante. Il faut parler chacun son tour. Pendant que l’un parle, les autres attendent, et en attendant ils oublient ce qu’ils voulaient dire, ou jugent que cela ne convient plus, ou perdent le fil à force de le répéter dans leur tête. Les chercheurs appellent cela le blocage de la production.
Un focus group obéit à la même arithmétique. Mettez huit personnes dans une séance de quatre-vingt-dix minutes et, une fois la part de l’animateur déduite, chacune dispose d’une dizaine de minutes. Un entretien de même durée en donne la majeure partie à une seule personne. En dix minutes, un client peut exprimer une opinion. Il faut bien plus longtemps pour raconter ce qui s’est passé le jour où l’import a échoué, et c’est dans ce récit que se trouve le détail utile.
Il y a un second coût, familier à quiconque s’est assis derrière la glace. Quelqu’un parle en premier, avec assurance. Le suivant approuve et ajoute un peu. Au quatrième, une vision du produit s’est formée qui appartient à la salle, et il faudrait du cran pour la contredire. Vous obtenez alors une seule opinion, avec huit signatures.
Ce que les groupes font mieux
Il serait commode de s’arrêter là. L’étude randomisée contenait cependant un résultat que personne n’attendait.
Les chercheurs avaient compté la fréquence des confidences personnelles et sensibles. L’idée reçue veut que l’on se confie en privé et que l’on se ferme en société. Le décompte a montré l’inverse. Les confidences sensibles étaient plus fréquentes dans les focus groups. La maladie mentale, par exemple, a été évoquée dans quinze des quarante groupes et dans six des quarante entretiens.
La raison probable est qu’un groupe donne la permission. Un homme mentionne quelque chose de difficile, et le suivant découvre que cela peut se dire. Un intervieweur, si bienveillant soit-il, reste un inconnu muni d’une liste de questions. Les autres membres d’un groupe sont, pendant une heure, des semblables.
L’étude portait sur des hommes d’une ville américaine qui parlaient de leur santé, ce qui est assez loin de clients qui parlent de logiciel. Mais elle indique à quoi sert vraiment un groupe. Il ne va pas plus en profondeur qu’un entretien. Il vous montre les gens en compagnie les uns des autres : les mots qu’ils emploient entre eux, les points sur lesquels ils se disputent, ce à quoi tout le monde acquiesce. Si vous voulez savoir comment un comité d’achat se convainc d’acheter, ou si vos clients ont un nom commun pour le problème que vous résolvez, un groupe vous le montrera et un entretien non.
Cela explique aussi quand un groupe est le mauvais choix. Des clients concurrents ne parleront ni de ce qu’ils paient ni de leur façon de travailler. Les juniors s’effacent devant les seniors. Et un sujet sur lequel quelqu’un est gêné devant ses pairs, et non devant des inconnus, est passé sous silence. Nous détaillons ce que les gens disent ou non à celui qui les écoute dans les gens disent-ils la vérité aux intervieweurs IA ?.
Un par un
Pour l’essentiel de ce qu’une équipe produit veut savoir, c’est donc l’entretien qui l’emporte. Pourquoi ce client a-t-il acheté, qu’a-t-il essayé d’abord, où a-t-il bloqué, qu’est-ce qui le ferait partir ? Ce sont des questions sur l’histoire d’une personne, et les histoires se recueillent mieux une à une.
L’objection classique était l’agenda. Dix entretiens, ce sont dix rendez-vous, dix heures et dix jeux de notes, alors que deux groupes se font en un après-midi. C’était déjà une fausse économie, puisque l’après-midi rapportait moins. Elle tient encore moins maintenant que les entretiens n’ont plus besoin de l’agenda d’un intervieweur et peuvent se dérouler en parallèle avec autant de clients qu’il s’en présente. Combien il en faut, c’est le sujet de combien d’entretiens suffisent.
Un plan raisonnable emploie chacun pour ce qu’il sait faire. Organisez un groupe, ou deux, quand vous avez besoin d’entendre le langage commun ou de regarder une équipe décider. Menez des entretiens quand vous avez besoin de savoir ce qui s’est passé. Et résistez à la tentation de voir dans un groupe une manière rapide de faire huit entretiens. C’est une seule conversation, et elle compte pour une.
Merton, qui a vécu assez longtemps pour voir ce que sa méthode est devenue, avait commencé avec un but plus étroit que ses héritiers. Il ne cherchait pas l’opinion de la salle. Les boutons lui avaient déjà dit ce que la salle pensait. Il voulait savoir ce qu’une auditrice avait en tête au moment où elle avait appuyé.
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