Avant d’enchérir sur une bouteille de côtes-du-rhône 1998, des étudiants ont été priés de noter les derniers chiffres de leur numéro de sécurité sociale. On leur a ensuite demandé s’ils paieraient ce nombre de dollars pour le vin, puis d’indiquer le maximum qu’ils paieraient réellement.
Les chiffres n’avaient aucun rapport avec le vin. Ils ont pourtant décidé du prix. Les étudiants dont le numéro se situait dans le cinquième le plus bas ont offert 8,64 dollars en moyenne. Ceux du cinquième le plus élevé, 27,91 dollars. Sur l’ensemble de l’expérience, les personnes au numéro supérieur à la moyenne ont offert entre 57 % et 107 % de plus que les autres, pour du vin, des chocolats comme du matériel informatique.
Les économistes à l’origine de l’étude en ont tiré une conclusion prudente. Les gens ne se promènent pas avec un prix en tête pour chaque chose. Ils en fabriquent un quand on le leur demande, avec ce qu’ils ont sous la main, puis ils s’y tiennent. C’est une nouvelle embarrassante pour quiconque s’apprête à envoyer à ses clients une enquête commençant par « Combien paieriez-vous pour… ? ».
Quatre questions de 1976
L’enquête de prix vers laquelle se tournent la plupart des équipes a un demi-siècle. En 1976, un économiste néerlandais, Peter van Westendorp, a présenté une méthode qu’il a appelée Price Sensitivity Meter. Elle pose quatre questions. À quel prix serait-ce si bon marché que vous douteriez de la qualité ? À quel prix serait-ce une bonne affaire ? À quel prix cela commencerait-il à sembler cher ? Et à quel prix serait-ce trop cher pour être envisagé ?
Tracez les réponses, et les points où les courbes se croisent sont lus comme les limites d’un prix acceptable. C’est rapide, cela ne demande aucun statisticien et cela produit un graphique avec une réponse dessus. La méthode n’a jamais cessé d’être utilisée.
Ce qu’elle n’a guère acquis en cinquante ans, ce sont des preuves. Nous avons cherché une étude indépendante qui confronte la fourchette de prix de la méthode à ce que les clients ont ensuite payé, et nous n’en avons pas trouvé. On peut dire ce qu’elle mesure : les prix que les gens déclarent trouver bon marché ou chers. C’est une enquête d’opinions sur des prix.
Ce que les réponses laissent de côté
Les opinions sur les prix se trompent dans des directions connues.
Elles sont trop hautes. Sur 77 études portant sur des biens de consommation, les gens ont cité des prix supérieurs d’environ 21 % à ce qu’ils payaient quand de l’argent réel était en jeu, et l’écart se creusait pour les produits chers et spécialisés. Accepter un prix hypothétique ne coûte rien. Dans une expérience sur un produit d’entretien, seuls 5 % des gens choisissaient « aucun de ceux-ci » quand le choix était imaginaire. Quand ils risquaient de devoir vraiment acheter, ils étaient 19 %.
Elles suivent l’ancre. L’expérience du vin est le cas extrême, mais toute enquête de prix contient des chiffres, et chacun tire la réponse à lui. On répond en général aux quatre questions de Van Westendorp à partir d’une liste de prix choisie par le chercheur. Un client qui vient de voir la page de tarifs de votre concurrent, ou la vôtre, répond avec ce chiffre en tête.
Et elles peuvent être tactiques. Les répondants peuvent supposer que leur réponse influencera le prix qu’on leur facturera plus tard, et l’ajuster en conséquence. Dans les études de consommation, c’est un raffinement. Dans le logiciel d’entreprise, c’est tout l’enjeu. La personne qui remplit votre enquête est peut-être celle qui négocie le renouvellement, et ce serait un drôle d’acheteur que celui qui annoncerait spontanément son plafond.
Une force pousse donc le prix déclaré vers le haut, une autre le tire vers le bas, et rien ne permet de savoir, de l’extérieur, laquelle l’a emporté.
La forme résiste
Il serait naturel d’abandonner l’exercice à ce stade. Les meilleures données disent : pas tout à fait.
Quatre chercheurs ont un jour mené la comparaison dans les règles. Ils ont pris 1 124 consommateurs suisses et mesuré leur consentement à payer de quatre façons, deux hypothétiques et deux avec des conséquences réelles, puis ont comparé le tout à ce que les gens ont fait quand le produit a été mis en vente. Les méthodes où de l’argent était en jeu s’en approchaient le plus, comme on pouvait s’y attendre. Les méthodes hypothétiques surestimaient. Mais les auteurs ont ajouté une chose que l’on omet volontiers quand on cite l’étude. Les méthodes biaisées pouvaient quand même mener à la bonne courbe de demande, et à la bonne décision de prix.
Le niveau était faux. La forme était à peu près juste. Ceux qui disaient qu’ils paieraient plus que les autres payaient, dans l’ensemble, plus que les autres.
Cela suggère une répartition des rôles. Une enquête est mauvaise pour vous dire que le prix devrait être de 49 dollars. Elle est correcte pour vous dire que les agences paieront plus que les indépendants, que le module de reporting est mieux valorisé que les intégrations, ou que l’intérêt s’effondre quelque part entre 40 et 80 dollars. Les comparaisons résistent au biais, parce qu’il pèse des deux côtés.
Posez des questions sur l’argent déjà dépensé
Pour le prix lui-même, il existe de meilleures preuves, et elles viennent du passé et du présent.
Ce qu’un client dépense aujourd’hui est le chiffre le plus utile en matière de prix, et le moins demandé. Une équipe qui paie deux outils pour faire le travail que le vôtre ferait, ou qui consacre un jour par semaine à un tableur, vous a déjà dit ce que vaut le problème. Contrairement à une hypothèse, cela se vérifie. « Combien paieriez-vous ? » devient donc « Que payez-vous aujourd’hui pour gérer cela, en argent et en heures ? » Il est utile aussi de demander ce qu’ils ont acheté de ce genre en dernier, combien cela a coûté et qui a dû valider, car la validation vous indique où se trouve le vrai plafond. Nous exposons le raisonnement dans l’écart entre le dire et le faire.
Une conversation y parvient mieux qu’un formulaire. Les réponses sur les prix sont pleines de conditions, par utilisateur ou par équipe, budget de cette année ou de la suivante, et un formulaire ne peut pas poser la deuxième question. Avec quelques dizaines de clients professionnels, des entretiens vous en diront plus qu’un graphique de courbes croisées tiré des mêmes quelques dizaines.
Ensuite, laissez le prix rencontrer un acheteur. Annoncez-le lors des rendez-vous commerciaux et comptez les grimaces. Proposez un pilote payant. Présentez deux prix à deux groupes de prospects comparables et regardez qui signe. La leçon la plus simple de l’étude suisse est que les réponses les plus proches de la vérité venaient de personnes qui savaient qu’elles risquaient de payer.
Si vous menez tout de même une enquête de prix, menez-la pour les comparaisons. Retranchez environ un cinquième aux prix déclarés, davantage pour tout ce qui est coûteux ou nouveau. Tenez vos propres chiffres hors de la question quand vous le pouvez. Et lisez ce que les gens disent sur la raison pour laquelle un prix leur a paru élevé : il s’agit souvent de l’unité, pas du montant.
Les étudiants de l’expérience du vin n’étaient pas sots, et vos clients non plus. Interrogés sur un prix auquel ils n’avaient jamais réfléchi, ils ont pris le chiffre le plus proche et l’ont rendu raisonnable. Une enquête de prix invite au même numéro. Le remède consiste à les interroger sur des prix auxquels ils ont réfléchi, parce qu’ils les ont payés.
Comment Diaform vous aide
Diaform aborde le prix sous forme de conversation, pas de grille. Vous rédigez des questions ouvertes sur ce que les clients dépensent aujourd’hui et sur leur dernier achat, et l’intervieweur IA relance quand une réponse est vague, ce qui est souvent le moment où apparaissent l’unité, le budget et le décideur. Chaque conversation conserve des citations mot pour mot et la transcription complète. Il recueille ce que les gens disent, donc toutes les réserves ci-dessus s’appliquent, et il ne mène pas de tests de prix à votre place. Vous disposez d’un essai gratuit de 14 jours.
