Nel novembre 1941 due sociologi appena arrivati alla Columbia University sedevano in uno studio di New York a guardare un pubblico che ascoltava la radio. Paul Lazarsfeld era stato ingaggiato dalla CBS per mettere alla prova i suoi programmi. Ogni ascoltatore teneva in mano due pulsanti, uno da premere quando gradiva ciò che sentiva e uno quando non lo gradiva, e una macchina registrava il risultato. Il suo collega Robert Merton non ne fu colpito. I pulsanti mostravano quando le persone reagivano. Non mostravano perché. Così, a trasmissione finita, Merton cominciò a chiedere agli ascoltatori dei momenti che avevano segnalato.
Chiamò la tecnica intervista focalizzata. Passò dalla sociologia alla pubblicità, perse qualche sillaba per strada e diventò il focus group: otto sconosciuti, un moderatore, un piatto di biscotti e un vetro a specchio.
Ottant’anni dopo, il vetro ha lasciato il posto a una videochiamata, ma la scelta davanti a un team di prodotto è la stessa. Hai una domanda e alcuni clienti. Li metti insieme in una stanza o parli con loro uno alla volta?
Venti ore contro venti ore
La questione fu messa alla prova nei primi anni Novanta da due ricercatori che studiavano come le aziende scoprono ciò di cui i clienti hanno bisogno. Confrontarono quello che usciva dai focus group con quello che usciva dalle interviste individuali, e contarono. Venti interviste di un’ora producevano lo stesso numero di scoperte di dieci focus group di due ore, e costavano parecchio meno.
Sono venti ore di conversazione in entrambi i casi. Ma un focus group di due ore contiene più clienti, e quindi i dieci gruppi hanno impiegato forse il quadruplo delle persone per imparare altrettanto. Ogni persona, ascoltata da sola, ne valeva diverse ascoltate insieme.
I lavori successivi concordano. In uno studio randomizzato, 350 uomini furono assegnati a un focus group o a un’intervista e ricevettero le stesse domande. Una sessione dell’uno o dell’altro tipo produceva un numero simile di punti. Per persona, le interviste facevano emergere una gamma più ampia. Lo stesso gruppo di ricerca fece i conti in uno studio parallelo, e le interviste individuali risultarono le più convenienti su tutta la linea. La maggior parte dei temi era emersa dopo due-quattro focus group, o dopo circa otto interviste.
Aspettare il proprio turno
Perché una stanza piena di persone dovrebbe dire meno di quanto direbbero i suoi membri separatamente? La spiegazione arriva da un campo vicino.
Gli psicologi studiano da tempo il brainstorming, e il risultato è tra i più solidi della loro letteratura. Un gruppo che genera idee insieme ne produce meno dello stesso numero di persone che lavorano da sole, uno scarto confermato quando gli studi sono stati riuniti e analizzati nel loro insieme. La causa principale è stata individuata, ed è di una semplicità quasi imbarazzante. Bisogna parlare a turno. Mentre uno parla gli altri aspettano, e aspettando dimenticano che cosa volevano dire, o decidono che non c’entra più, o perdono il filo mentre lo ripassano. I ricercatori lo chiamano blocco della produzione.
Un focus group è soggetto alla stessa aritmetica. Metti otto persone in una sessione di novanta minuti e, tolta la parte del moderatore, a ciascuna ne restano circa dieci. Un’intervista della stessa durata dà a una persona la maggior parte dei novanta. In dieci minuti un cliente può esprimere un’opinione. Ci vuole ben di più per raccontare che cosa è successo il giorno in cui l’importazione è fallita, ed è in quel racconto che vive il dettaglio utile.
C’è un secondo costo, familiare a chiunque sia stato seduto dietro il vetro. Qualcuno parla per primo, e con sicurezza. Il successivo è d’accordo e aggiunge qualcosa. Al quarto si è formata una visione del prodotto che appartiene alla stanza, e ci vorrebbe un certo coraggio per contraddirla. A quel punto hai una sola opinione con otto firme.
Che cosa i gruppi fanno meglio
Sarebbe comodo fermarsi qui. Lo studio randomizzato conteneva però un risultato che nessuno si aspettava.
I ricercatori avevano contato quante volte venivano rivelate questioni personali e delicate. L’opinione comune vuole che ci si apra in privato e ci si chiuda in compagnia. Il conteggio andò nell’altra direzione. Le rivelazioni delicate erano più frequenti nei focus group. Di malattia mentale, per esempio, si parlò in quindici dei quaranta gruppi e in sei delle quaranta interviste.
Il motivo probabile è che un gruppo concede il permesso. Un uomo accenna a qualcosa di difficile, e il successivo scopre che si può dire. Un intervistatore, per quanto comprensivo, è uno sconosciuto con un elenco di domande. Le altre persone di un gruppo sono, per un’ora, gente come te.
Lo studio riguardava uomini di una città americana che parlavano della propria salute, il che è piuttosto lontano da clienti che parlano di software. Ma indica a che cosa serve davvero un gruppo. Non va più in profondità di un’intervista. Ti mostra le persone in compagnia le une delle altre: le parole che usano tra loro, i punti su cui discutono, le cose a cui tutti annuiscono. Se vuoi sapere come un comitato d’acquisto si convince a comprare, o se i tuoi clienti hanno un nome condiviso per il problema che risolvi, un gruppo te lo mostrerà e un’intervista no.
Spiega anche quando un gruppo è la scelta sbagliata. Clienti in concorrenza tra loro non parleranno di quanto pagano né di come lavorano. Le figure junior si rimettono a quelle senior. E un argomento su cui qualcuno si vergogna davanti ai colleghi, e non davanti a sconosciuti, cade nel silenzio. Che cosa le persone dicono e non dicono a chi le ascolta lo approfondiamo dove ci chiediamo se le persone dicono la verità agli intervistatori IA.
Uno alla volta
Per la maggior parte di ciò che un team di prodotto vuole sapere, quindi, vince l’intervista. Perché questo cliente ha comprato, che cosa ha provato prima, dove si è bloccato, che cosa lo farebbe andare via? Sono domande sulla storia di una persona, e le storie si raccolgono meglio una alla volta.
L’obiezione tradizionale era l’agenda. Dieci interviste significano dieci appuntamenti, dieci ore e dieci blocchi di appunti, mentre due gruppi si fanno in un pomeriggio. È sempre stato un falso risparmio, perché quel pomeriggio rendeva meno. Lo è ancora di più ora che le interviste non hanno più bisogno dell’agenda di un intervistatore e possono svolgersi in parallelo con tutti i clienti che rispondono. Quanti dovrebbero essere è l’argomento di quante interviste bastano.
Un piano sensato usa ciascuno per ciò che sa fare. Organizza un gruppo, o due, quando hai bisogno di sentire il linguaggio comune o di guardare un team decidere. Intervista quando hai bisogno di sapere che cosa è successo. E resisti alla tentazione di trattare un gruppo come un modo rapido per fare otto interviste. È una sola conversazione, e va contata come una.
Merton, che visse abbastanza da vedere che cosa diventò il suo metodo, era partito con uno scopo più ristretto dei suoi eredi. Non cercava l’opinione della stanza. I pulsanti gli avevano già detto che cosa pensava la stanza. Voleva sapere che cosa stesse pensando un’ascoltatrice nel momento in cui aveva premuto.
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