„Gdybym zapytał ludzi, czego chcą, powiedzieliby: szybszych koni”. To najbardziej użyteczne zdanie, jakiego Henry Ford nigdy nie wypowiedział.
Użyteczne, bo kończy zebrania. Ktoś proponuje, żeby porozmawiać z klientami, zanim rzecz zostanie zbudowana, ktoś inny cytuje Forda i sprawa zostaje zamknięta śmiechem. Nigdy niewypowiedziane, bo badacze, którzy ruszyli tropem tego zdania, nie znaleźli dobrych dowodów, że pochodzi od niego. Najwcześniejsze miejsce, w którym łączy się je z Fordem, pochodzi z 1999 roku, z branżowego pisma poświęconego rejsom wycieczkowym. Ford zmarł w 1947 roku. Muzeum przechowujące jego dokumenty informuje, że cytatu nigdy nie udało się zadowalająco mu przypisać. Coś podobnego do tej myśli krążyło już w 1930 roku, wtedy w odniesieniu do lokomotyw, i przylgnęło do Forda długo po tym, jak mógł jeszcze zaprotestować.
W tym miejscu zwykle przywołuje się drugi autorytet. Steve Jobs rzeczywiście powiedział w 1998 roku pewnemu magazynowi, że naprawdę trudno projektować produkty za pomocą grup fokusowych, bo „często ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki im tego nie pokażesz”. To zdanie jest prawdziwe.
Argument przeciwko pytaniu klientów opiera się więc na jednym cytacie zmyślonym i jednym autentycznym. Zanim rozstrzygniemy, ile zdołają udźwignąć, warto przyjrzeć się temu, co się dzieje, gdy klientów się pyta i gdy się ich nie pyta.
Kiedy wynalazkami zajęli się użytkownicy
W latach 70. Eric von Hippel, badacz z MIT, wziął 111 istotnych innowacji w aparaturze naukowej i prześledził pochodzenie każdej. Ówczesne założenie brzmiało: producenci wynajdują, klienci kupują. Stwierdził coś odwrotnego. W 77% przypadków innowację opracował użytkownik: naukowiec, który potrzebował, żeby przyrząd robił coś, czego nie potrafił, zbudował wersję, która to potrafiła, i dowiódł, że działa. Rola producenta polegała na tym, by to zauważyć, uporządkować i sprzedać. Gdy von Hippel powtórzył tę analizę dla urządzeń służących do wytwarzania półprzewodników i podzespołów elektronicznych, użytkownicy okazali się źródłem 67% istotnych innowacji.
Ci ludzie nie poprosiliby o szybszego konia. Wiedzieli dość dokładnie, czego chcą, i posunęli się do tego, że to zbudowali.
Uczciwie trzeba zaznaczyć, kim byli. Byli ekspertami pracującymi w czołówce swojej dziedziny, z pilną potrzebą i środkami, by ją zaspokoić. Naukowiec, który buduje własną aparaturę, to nie klient, który wpisuje sugestię w formularz opinii. Mimo to wynik rozprawia się z mocną wersją doktryny Forda. Niektórzy klienci wiedzą, czego chcą, na długo przed jakąkolwiek firmą.
Kiedy firma zadała złe pytanie
Porażka odwrotna jest lepiej znana i zwykle opowiada się ją jako historię przeciwko badaniom. Tak naprawdę jest to historia przeciwko pewnemu pytaniu.
W kwietniu 1985 roku Coca-Cola zmieniła recepturę. Decyzji nie podjęto pochopnie. Firma podaje, że prawie 200 000 konsumentów wolało nową recepturę w testach smaku. Testy się nie myliły. Ludziom ten smak naprawdę bardziej odpowiadał.
To, co nastąpiło potem, należy do biznesowego folkloru. Były protesty, powstawały stowarzyszenia w obronie oryginału, a po 79 dniach firma przywróciła go jako Coca-Cola Classic. Nie doceniła, jak bardzo ludzie byli przywiązani do starego napoju.
Zwróć uwagę, o co zapytały badania. Zapytały, który z dwóch łyków bardziej ludziom smakuje, i ludzie odpowiedzieli trafnie. Nie zapytały, jak się poczują, gdy napój, na którym się wychowali, zostanie wycofany. To inne pytanie, o stratę i przyzwyczajenie, i nikt go nie zadał. Klienci nie wprowadzili Coca-Coli w błąd. Nikt ich nie zapytał o to, co miało znaczenie.
Co klienci mogą Ci powiedzieć
Zestaw oba epizody ze słynnym cytatem, a pojawi się prawidłowość. Nie jest tak, że klienci nie wiedzą nic albo wiedzą wszystko. W jednych pytaniach są wiarygodni, w innych nie, a kłopoty biorą się z zadawania niewłaściwego rodzaju pytań.
Kiepsko idą im dwie rzeczy. Pierwsza to przewidywanie. Zapytani, czy kupiliby coś, czego jeszcze nie ma, czy by z tego korzystali albo za to zapłacili, ludzie odpowiadają szczerze i błędnie, z rozbieżnościami, które przedstawiamy w tekście o rozdźwięku między deklaracjami a działaniem. Druga to projektowanie. Klient, który prosi o przycisk eksportu, jednym tchem postawił diagnozę i przepisał lekarstwo, a recepta pochodzi z tego, co już widział. To ziarno prawdy w szybszym koniu. Ludzie opisują rozwiązania w kategoriach tego, co istnieje.
Dobrze idzie im coś cenniejszego. Wiedzą, co próbują załatwić, co robią obecnie, gdzie to zawodzi i ile ich to kosztuje. Potrafią powiedzieć, co się stało w zeszły wtorek. Badacze, którzy sprawdzają, jak ludzie tłumaczą własne wybory, dochodzą do tego samego wniosku z innej strony: ludzie są dobrymi świadkami zdarzeń i zawodnymi analitykami własnego umysłu, co opisujemy w tekście dlaczego klienci nie potrafią wyjaśnić swoich decyzji.
Wróć teraz do wyobrażonego nabywcy koni. Mówi, że chce szybszego. Projektant, który weźmie to za specyfikację, będzie hodował konie. Projektant, który zapyta, co by z tą szybkością zrobił, dowie się, że człowiek ten chce dowieźć towar na targ i wrócić do domu przed zmrokiem, że konia trzeba karmić niezależnie od tego, czy pracuje, i że co szósty tydzień kuleje. Nic w tej relacji nie wspomina o silniku. Wszystko w niej za nim przemawia.
Prośba była błędna, a klient był najlepszym dostępnym źródłem wiedzy o problemie, który za nią stał. To praktyczna zasada dla listy próśb o funkcje. Traktuj każdą jako wskazówkę. Zapytaj, co dana osoba próbowała zrobić, kiedy tego chciała, i co zrobiła zamiast tego. Licz problemy, nie propozycje. Metodę omawiamy w tekście o ustalaniu priorytetów próśb o funkcje, a stojący za nią sposób myślenia w jobs to be done.
Do czego służy ten cytat
Zdanie Forda trwa, bo schlebia. Z kogoś, kto nie chce rozmawiać z klientami, robi wizjonera, a z kogoś, kto chce, hodowcę koni.
Wersja Jobsa, którą naprawdę wypowiedział, jest ostrożniejsza, niż się zwykle uważa. Powiedział, że ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki im tego nie pokażesz. To argument za pokazywaniem: za prototypami, za patrzeniem, co ludzie z daną rzeczą robią, za rozmową potem. Była to skarga na jedną metodę, grupę fokusową, w której obcych ludzi prosi się o reakcję na pomysł, i co do tej metody miał rację.
Klienci nie podadzą Ci gotowego produktu. Podadzą Ci, jeśli dobrze zapytasz, jasny opis tego, co próbują zrobić i co stoi im na drodze, a nikt inny go nie ma. Zespół, który to lekceważy z powodu cytatu z 1999 roku, przyjmuje polecenia od biuletynu branży rejsów wycieczkowych.
Jak pomaga Diaform
Ankieter AI w Diaform zadaje Twoje pytania jedno po drugim w czacie i dopytuje, gdy odpowiedź jest niejasna. To właśnie zamienia prośbę o funkcję w problem, który za nią stoi: Ty pytasz, co klient próbował zrobić, a ankieter dopytuje, co się stało i co klient zrobił potem. Każda rozmowa zachowuje dosłowne cytaty i pełną transkrypcję, a raporty AI grupują problemy według tematów. Nie powie Ci, co budować. Dostępny jest 14-dniowy darmowy okres próbny.
