Jobs to be done (JTBD) to sposób rozumienia klientów przez postęp, który próbują osiągnąć, a nie przez to, kim są. Pomysł jest prosty: ludzie „zatrudniają” produkt, żeby wykonał zadanie w konkretnej sytuacji, i „zwalniają” go, gdy coś innego robi to lepiej.
Najważniejsze
- Klienci kupują postęp w danej sytuacji, a nie produkty czy funkcje.
- Twoja prawdziwa konkurencja to to, czego używają dziś, nawet jeśli to arkusz kalkulacyjny albo nic.
- O zmianie decydują cztery siły: presja, przyciąganie, obawy i przyzwyczajenie.
- Zadanie poznajesz, pytając o prawdziwą zmianę z przeszłości, a nie o funkcje.
Metoda jobs to be done
Ideę spopularyzował Clayton Christensen, profesor Harvard Business School. Bob Moesta i Chris Spiek zamienili ją w praktyczną metodę wywiadu, często nazywaną wywiadem o zmianie (switch interview).
Zadanie ma trzy strony. Większość zespołów patrzy tylko na pierwszą.
| Strona zadania | Co oznacza | Przykład: zatrudnienie księgowego |
|---|---|---|
| Funkcjonalna | Praktyczne zadanie | Złożyć zeznanie podatkowe poprawnie i na czas |
| Emocjonalna | Jak ktoś chce się czuć | Przestać bać się listu z urzędu skarbowego |
| Społeczna | Jak ktoś chce być widziany przez innych | Robić na wspólniku wrażenie kogoś, kto ma wszystko pod kontrolą |
Wygodny sposób zapisania zadania to job story: „Kiedy (sytuacja), chcę (motywacja), żeby (rezultat)”. Na przykład: „Kiedy zdobywam nowego klienta, chcę wysłać umowę w kilka minut, żeby zacząć pracę jeszcze w tym tygodniu”.
Przykłady jobs to be done
Koktajl mleczny
Najbardziej znana historia, którą opowiadał Christensen, dotyczy sieci fast foodów, która chciała sprzedawać więcej koktajli mlecznych. Pytanie klientów o smak i gęstość nie pomogło. Obserwowanie ich już tak. Wiele koktajli kupowano wcześnie rano, a kupowali je ludzie, którzy jechali sami do pracy.
Zatrudniali koktajl, żeby długa, nudna jazda była bardziej znośna i żeby wytrzymać bez jedzenia do lunchu. Jego prawdziwą konkurencją były bajgle i banany, a nie inne koktajle.
Arkusz, który został zwolniony
Mały zespół śledzi opinie klientów w arkuszu kalkulacyjnym. To działa, dopóki opinie nie zaczną napływać szybciej, niż ktokolwiek jest w stanie je czytać. Wtedy przeoczona skarga zamienia się w utraconego klienta.
Właśnie ten moment, a nie lista funkcji, sprawia, że zespół zaczyna szukać nowego narzędzia. Zadanie brzmi: „dopilnuj, żebyśmy nigdy nie przeoczyli ważnej skargi”, a arkusz przestał je wykonywać.
Cztery siły postępu
Każda zmiana to przeciąganie liny. Dwie siły pchają klienta w stronę czegoś nowego. Dwie go powstrzymują.
| Siła | Kierunek | Jak brzmi |
|---|---|---|
| Presja obecnej sytuacji | W stronę zmiany | „Co poniedziałek od nowa składam ten sam raport” |
| Przyciąganie nowego rozwiązania | W stronę zmiany | „Chcę raportów, które aktualizują się same” |
| Obawy przed nowym rozwiązaniem | Przeciw zmianie | „A co, jeśli stracimy stare dane?” |
| Przyzwyczajenie do obecnego stanu | Przeciw zmianie | „Wszyscy już znają ten arkusz” |
Ludzie zmieniają rozwiązanie tylko wtedy, gdy presja i przyciąganie są silniejsze niż obawy i przyzwyczajenie. Wiele zespołów skupia się na przyciąganiu i dodaje funkcje. Często więcej daje zmniejszenie obaw, np. dzięki łatwemu importowi danych albo darmowemu okresowi próbnemu.
Jak przeprowadzić wywiad jobs to be done
Porozmawiaj z kimś, kto niedawno zmienił rozwiązanie, najlepiej w ciągu ostatnich kilku miesięcy, póki szczegóły są świeże. Potem odtwórz historię krok po kroku.
Odtwórz scenę
Zapytaj, kiedy i gdzie zapadła decyzja. Drobne szczegóły pomagają przypomnieć sobie, co naprawdę się wydarzyło.
Znajdź pierwszą myśl
Zapytaj, kiedy ktoś pierwszy raz poczuł, że coś musi się zmienić. Często było to wiele tygodni przed zakupem.
Znajdź wyzwalacz
Zapytaj, co się stało, że „to irytujące” zamieniło się w „muszę to naprawić teraz”.
Rozpisz opcje
Zapytaj, co jeszcze ktoś brał pod uwagę, łącznie z tym, żeby nic nie robić albo zbudować rozwiązanie samodzielnie.
Znajdź wątpliwości
Zapytaj, co prawie powstrzymało tę osobę i co ostatecznie przesądziło sprawę.
Sprawdź efekt
Zapytaj, co jest teraz inaczej i czy produkt wykonuje zadanie, do którego został zatrudniony.
Pytania do wywiadu jobs to be done
- „Opowiedz mi o dniu, w którym zapadła decyzja o zmianie”.
- „Kiedy pierwszy raz pojawiła się myśl, żeby rozwiązać ten problem?”
- „Czego używałeś wcześniej i co sprawiło, że przestało to działać?”
- „Co jeszcze brałeś pod uwagę?”
- „Co prawie powstrzymało Cię przed zakupem?”
- „Z kim jeszcze o tym rozmawiałeś?”
Najlepsze odpowiedzi przynoszą pytania pogłębiające. „Trwało to za długo” wymaga drugiego pytania: jak długo i w czym Ci to przeszkadzało. Więcej przykładów znajdziesz w naszym poradniku o pytaniach pogłębiających.
Typowe błędy w JTBD
- Pytanie o funkcje. „Które funkcje są najważniejsze?” daje zgadywanie. Pytaj o to, co ludzie zrobili.
- Pytanie o przyszłość. „Czy korzystałbyś…” daje wymyślone odpowiedzi. Trzymaj się zdarzeń, które ludzie naprawdę przeżyli.
- Zatrzymanie się na zadaniu funkcjonalnym. Jeśli słyszysz tylko „oszczędność czasu”, pytaj dalej. Strona emocjonalna i społeczna często przesądzają o zmianie.
- Zapisywanie zadań bez rozmów z klientami. Zadanie wymyślone na spotkaniu to tylko zgadywanie w nowym formacie.
JTBD dobrze łączy się z customer discovery, zanim zaczniesz budować. Gdy masz już klientów, pomaga też wyostrzyć segmentację klientów, bo grupowanie ludzi według zadania często działa lepiej niż według wielkości czy wieku.
Jak może pomóc Diaform
Wywiady o zmianie są przydatne, ale trudno je szybko umówić. Diaform prowadzi je jako rozmowy moderowane przez AI z jednego linku, tekstowo lub głosowo. Napisz pytania o zmianę, a potem ustaw wysoką głębokość dopytywania, żeby agent mógł zadać do pięciu pytań pogłębiających, gdy odpowiedź jest ogólnikowa, np. „trwało to za długo”.
Każda rozmowa kończy się podsumowaniem, odpowiedzią na każde pytanie i pełną transkrypcją, więc możesz przeczytać o wyzwalaczach i wątpliwościach słowami samych klientów. Zobacz, jak to działa w badaniach jobs to be done, albo zacznij darmowy 14-dniowy okres próbny.
