Ningún huésped de hotel ha dejado jamás una reseña entusiasta porque la habitación tuviera cama. Quita la cama, eso sí, y la reseña será memorable.
Esa asimetría es todo el modelo Kano, y es un hallazgo de verdad. En abril de 1984, Noriaki Kano y tres colegas publicaron en la revista de la Sociedad Japonesa de Control de Calidad un artículo titulado «Attractive Quality and Must-Be Quality». La idea de la época era que la satisfacción es una línea recta: más de algo bueno, cliente más contento. Kano sostuvo que hay funcionalidades de distintas clases, y que las clases se comportan de manera diferente.
Unas son básicas. Su presencia no aporta nada y su ausencia es imperdonable. Otras son de desempeño, cuanto más mejor, como la autonomía de un coche. Y otras son atractivas. Nadie las espera, nadie las echa de menos, y encantan. Una cuarta clase deja a la gente indiferente, y de una quinta preferirían prescindir. Es una idea con un antepasado en la psicología del trabajo, donde Frederick Herzberg había sostenido en 1959 que lo que hace tolerable un empleo no es lo mismo que lo que lo hace satisfactorio.
Cuarenta años después, el modelo es un clásico de la gestión de producto. Se lo debe menos a la teoría que a lo que venía con ella: un cuestionario que promete ordenar un backlog en esas categorías preguntando a los clientes. La promesa merece cierto escrutinio.
Dos preguntas por funcionalidad
El método es ingenioso. Por cada funcionalidad se pregunta dos veces. ¿Cómo te sentirías si el producto la tuviera? ¿Y cómo te sentirías si no la tuviera? Para cada una, el encuestado elige entre cinco respuestas, que suelen formularse así: me gusta, lo espero, me es indiferente, puedo tolerarlo, me disgusta.
La pareja de respuestas se busca después en una tabla. Quien dice que le gustaría tener la funcionalidad y que podría tolerar no tenerla ha descrito una atractiva. Quien simplemente la espera, y a quien disgustaría su ausencia, ha descrito una básica. Le gusta tenerla y le disgusta no tenerla: es de desempeño. Se cuentan las clasificaciones de todos los encuestados, y gana la más frecuente.
Los ejemplos de manual vienen de los hoteles. Un televisor en color, en tiempos de Kano, se esperaba cuando estaba y sentaba mal cuando faltaba: una básica. Las almohadas adicionales gustaban cuando se ofrecían y daban igual cuando no: una atractiva. El atractivo para un equipo de producto es evidente. He aquí una forma de saber, antes de construir nada, qué funcionalidades son el precio de entrada y cuáles van a enamorar.
Donde el cuestionario cruje
El problema empieza con esas cinco respuestas. No son una escala en ningún sentido habitual. «Lo espero» y «puedo tolerarlo» no son puntos de una línea que va del gusto al disgusto. Son afirmaciones de otra naturaleza. Los encuestados tienen que deducir qué se les pregunta, y no todos llegan a la misma lectura.
Los investigadores tampoco se han puesto de acuerdo. Un crítico que revisó la literatura para una revista de investigación de mercados comprobó que los autores habían reformulado las opciones de respuesta a su antojo, y citó un estudio según el cual la redacción cambia de forma significativa cómo responde la gente. Ese mismo estudio explicó las categorías a los encuestados y les dejó clasificar directamente las funcionalidades. Sus propias clasificaciones no coincidían con las que había asignado el cuestionario. Una revisión del campo concluyó que no existe «un tipo único de modelo Kano ni de tabla de evaluación Kano». Dos equipos que hacen «una encuesta Kano» pueden estar usando instrumentos distintos.
El formato por parejas produce además respuestas que no hay manera de interpretar. El crítico pone el caso de un encuestado al que le gusta que la imagen del televisor aparezca deprisa y que, preguntado por una que aparece despacio, responde que lo espera. La tabla lo archiva obedientemente bajo «atractiva». Lo más probable es que se trate de alguien que perdió el hilo ante una pregunta formulada en negativo, un riesgo del que hablamos en preguntas de acuerdo/desacuerdo.
Luego está la muestra. Dos investigadores de Google que examinaron el método como especialistas en encuestas consideraron dudosa su validez por varios motivos, y señalaron que la categoría en la que cae una funcionalidad puede ser poco fiable con menos de unos 200 encuestados. Lo habitual es clasificar según la categoría con más votos, de modo que una funcionalidad que el 34 % considera atractiva y el 31 % de desempeño se presenta sin más como atractiva. Con cincuenta encuestados, eso es una diferencia de una o dos personas.
Debajo de todo esto hay una debilidad más conocida. Las dos preguntas son hipotéticas. A los clientes se les pide que imaginen una funcionalidad que quizá nunca han visto, luego que imaginen no tenerla, y que digan qué sentirían en cada caso. A las personas no se nos da bien pronosticar lo que sentiremos, y esos pronósticos no predicen lo que después hacemos, como muestra la evidencia sobre la brecha entre lo que se dice y lo que se hace. Los atajos que han crecido alrededor del cuestionario tampoco salen mejor parados. Una revisión formal de las técnicas que se usan para ordenar funcionalidades en las categorías de Kano desaconsejó por completo una alternativa muy extendida y halló cuestionable la fiabilidad de otras.
Lo que sobrevive
Sería una pena tirar la idea junto con el cuestionario, porque la idea es correcta y la mayoría de los equipos sigue descuidándola.
La asimetría es real. Hay funcionalidades que no pueden ganar a un cliente y sí pueden perderlo, y nunca encabezarán una lista de peticiones, porque a nadie se le ocurre pedir lo que da por sentado. Un equipo que ordena su backlog solo por popularidad invertirá de menos en ellas una y otra vez.
Kano hizo además una observación que el cuestionario tiende a tapar. Las categorías se mueven. Lo que ayer encantaba hoy se espera, a medida que los productos rivales se ponen al día y los clientes se acostumbran. Una clasificación es la fotografía de un mercado en un momento, y envejece rápido.
La cuestión práctica es cómo encontrar las categorías sin apoyarse en una encuesta frágil. El comportamiento es mejor guía, y ordena las funcionalidades de forma muy parecida a como describió Kano.
Las básicas se anuncian por su ausencia. Están en los motivos de cancelación, en la cola de soporte y en las pruebas que se atascaron. Un cliente que escribe, con cierto acaloramiento, que el producto no quiso importar sus datos ha clasificado la importación con más fiabilidad que cualquier pareja de preguntas. Aquí es donde compensa estudiar los motivos de cancelación.
Las atractivas se anuncian al revés. Son lo que los clientes mencionan sin que nadie pregunte: lo que le enseñan a un compañero, la línea de una reseña, la respuesta a «¿qué te hizo elegirnos?». Las de desempeño son aquellas por las que se regatea, donde tener más vale claramente más.
En una conversación, una sola pregunta hace buena parte del trabajo de la pareja de Kano, y se refiere al pasado. Cuéntame la última vez que necesitaste esto. ¿Qué hiciste? Un cliente con un apaño, o que se rindió y se fue a otra parte, tiene una básica. Un cliente que no recuerda haberlo necesitado, y aun así dice que estaría bien, tiene como mucho una atractiva, y quizá nada en absoluto.
Si haces la encuesta de todos modos, hazla con modestia. Mantén corta la lista de funcionalidades, porque cada una cuesta dos preguntas y la atención se agota. Describe cada funcionalidad por lo que permite hacer al cliente. Reúne al menos un par de cientos de respuestas, presenta todo el reparto de categorías y no solo la ganadora, y considera empate una ventaja estrecha. Después contrasta el resultado con el comportamiento antes de construir nada sobre él.
El hotel no necesitaba un cuestionario para saber que los huéspedes esperan una cama. Lo habría descubierto la primera noche que se olvidara de ponerla. Lo mismo ocurre con la mayoría de las imprescindibles: cuando preguntas por ellas a los clientes en una encuesta, algunos de esos clientes ya te lo han dicho.
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