« Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu : des chevaux plus rapides. » C’est la phrase la plus utile que Henry Ford n’a jamais prononcée.
Utile, parce qu’elle met fin aux réunions. Quelqu’un propose de parler aux clients avant de construire la chose, quelqu’un d’autre cite Ford, et l’affaire est close dans un éclat de rire. Jamais prononcée, parce que les chercheurs partis à la recherche de la phrase n’ont trouvé aucun élément solide indiquant qu’elle était de lui. La plus ancienne occurrence qui la relie à Ford date de 1999, dans une publication professionnelle du secteur des croisières. Ford est mort en 1947. Le musée qui conserve ses archives indique que la citation ne lui a jamais été attribuée de manière satisfaisante. Une idée voisine circulait dès 1930, à propos de locomotives, et elle s’est accrochée à Ford bien après qu’il ne fut plus en mesure de protester.
On fait d’ordinaire appel, à ce stade, à une seconde autorité. Steve Jobs a bien déclaré à un magazine, en 1998, qu’il est vraiment difficile de concevoir des produits avec des focus groups, car « bien souvent, les gens ne savent pas ce qu’ils veulent tant qu’on ne le leur a pas montré ». Celle-là est authentique.
L’argument contre l’idée d’interroger les clients repose donc sur une citation fabriquée et une citation réelle. Avant de décider du poids qu’elles peuvent porter, il vaut la peine de regarder ce qui se passe quand on consulte les clients et quand on ne le fait pas.
Quand les utilisateurs ont inventé
Dans les années 1970, Eric von Hippel, chercheur au MIT, a pris 111 innovations importantes dans les instruments scientifiques et a remonté chacune jusqu’à son origine. L’idée reçue de l’époque voulait que les fabricants inventent et que les clients achètent. Il a trouvé l’inverse. Dans 77 % des cas, l’innovation avait été mise au point par un utilisateur : un scientifique qui avait besoin qu’un instrument fasse ce dont il était incapable en avait construit une version qui en était capable, et avait prouvé qu’elle fonctionnait. Le rôle du fabricant avait été de le remarquer, de mettre le tout au propre et de le vendre. Quand von Hippel a refait l’exercice pour les équipements servant à fabriquer des semi-conducteurs et des sous-ensembles électroniques, les utilisateurs étaient à l’origine de 67 % des innovations importantes.
Ces gens-là n’auraient pas demandé un cheval plus rapide. Ils savaient ce qu’ils voulaient avec une certaine précision, et étaient allés jusqu’à le construire.
Il est juste de noter qui ils étaient. C’étaient des experts, travaillant à la pointe de leur domaine, avec un besoin pressant et les moyens d’y répondre. Le scientifique qui fabrique son propre appareil n’est pas le client qui tape une suggestion dans un champ de commentaires. Le résultat règle pourtant son compte à la version forte de la doctrine Ford. Certains clients savent ce qu’ils veulent bien avant n’importe quelle entreprise.
Quand l’entreprise a posé la mauvaise question
L’échec inverse est mieux connu, et on le raconte en général comme une histoire contre les études. C’est en réalité une histoire contre une question.
En avril 1985, Coca-Cola a remplacé sa formule. La décision n’a pas été prise à la légère. L’entreprise affirme que près de 200 000 consommateurs avaient préféré la nouvelle formule lors de tests de dégustation. Les tests disaient vrai. Les gens préféraient bien ce goût.
La suite appartient au folklore des affaires. Il y eut des protestations, des associations se formèrent pour la défense de l’original, et au bout de 79 jours l’entreprise le fit revenir sous le nom de Coca-Cola Classic. Elle avait sous-estimé l’attachement des gens à l’ancienne boisson.
Regardez ce que l’étude avait demandé. Elle demandait laquelle de deux gorgées les gens préféraient, et ils ont répondu avec exactitude. Elle ne demandait pas ce qu’ils ressentiraient si la boisson avec laquelle ils avaient grandi était retirée. C’est une autre question, qui touche à la perte et à l’habitude, et personne ne l’avait posée. Les clients n’ont pas induit Coca-Cola en erreur. Ils n’ont pas été consultés sur le point qui comptait.
Ce que les clients peuvent vous dire
Placez ces deux épisodes à côté de la fameuse citation, et un schéma apparaît. Les clients ne savent ni rien ni tout. Ils sont fiables sur certaines questions et pas sur d’autres, et les ennuis viennent quand on se trompe de catégorie.
Ils sont mauvais dans deux domaines. La première est la prédiction. Quand on leur demande s’ils achèteraient, utiliseraient ou paieraient quelque chose qui n’existe pas encore, les gens répondent sincèrement et se trompent, dans des proportions que nous exposons dans l’écart entre le dire et le faire. La seconde est la conception. Un client qui réclame un bouton d’export a diagnostiqué un problème et prescrit un remède dans le même souffle, et l’ordonnance est tirée de ce qu’il a déjà vu. C’est le grain de vérité du cheval plus rapide. Les gens décrivent les solutions avec ce qui existe.
Ils sont bons dans un domaine plus précieux. Ils savent ce qu’ils essaient d’accomplir, ce qu’ils font actuellement, où cela coince et ce que cela leur coûte. Ils peuvent vous dire ce qui s’est passé mardi dernier. Les chercheurs qui étudient la façon dont les gens rendent compte de leurs propres choix arrivent à la même conclusion par un autre chemin : les gens sont de bons témoins des événements et des analystes peu fiables de leur propre esprit, comme nous le décrivons dans pourquoi les clients ne savent pas expliquer leurs décisions.
Revenons maintenant à l’acheteur de chevaux imaginaire. Il dit qu’il en veut un plus rapide. Le concepteur qui prend cela pour un cahier des charges élèvera des chevaux. Celui qui demande ce qu’il ferait de cette vitesse apprend que l’homme veut porter ses marchandises au marché et être rentré avant la nuit, que son cheval doit être nourri qu’il travaille ou non, et qu’il boite une semaine sur six. Rien dans ce récit ne mentionne un moteur. Tout y plaide pour un moteur.
La demande était mauvaise, et le client était la meilleure source disponible sur le problème qu’elle cachait. C’est la règle pratique face à une liste de demandes de fonctionnalités. Traitez chacune comme un indice. Demandez ce que la personne essayait de faire quand elle l’a formulée, et ce qu’elle a fait à défaut. Comptez les problèmes, pas les propositions. Nous détaillons la méthode dans prioriser les demandes de fonctionnalités, et la réflexion qui la sous-tend dans les jobs to be done.
À quoi sert la citation
La phrase de Ford survit parce qu’elle flatte. Elle fait de celui qui refuse de parler aux clients un visionnaire, et de celui qui veut le faire un éleveur de chevaux.
La version de Jobs, qu’il a réellement prononcée, est plus prudente qu’on ne le dit. Il a dit que les gens ne savent pas ce qu’ils veulent tant qu’on ne le leur a pas montré. C’est un argument pour le leur montrer : pour les prototypes, pour observer ce qu’ils en font, pour une conversation ensuite. C’était un reproche adressé à une méthode, le focus group, où l’on demande à des inconnus de réagir à une idée, et sur cette méthode il n’avait pas tort.
Les clients ne vous remettront pas le produit. Ils vous remettront, si on les interroge comme il faut, un récit clair de ce qu’ils essaient de faire et de ce qui leur barre la route, et personne d’autre ne le possède. Une équipe qui l’ignore sur la foi d’une citation de 1999 prend ses instructions auprès d’un bulletin du secteur des croisières.
Comment Diaform vous aide
L’intervieweur IA de Diaform pose vos questions une par une dans une conversation et relance quand une réponse est vague. C’est ce qui transforme une demande de fonctionnalité en problème sous-jacent : vous demandez ce que le client essayait de faire, et l’intervieweur demande ce qui s’est passé et ce que le client a fait ensuite. Chaque conversation conserve des citations mot pour mot et la transcription complète, et les rapports IA regroupent les problèmes par thème. Il ne vous dira pas quoi construire. Vous disposez d’un essai gratuit de 14 jours.
