Les jobs to be done (JTBD) sont une façon de comprendre vos clients à partir du progrès qu’ils cherchent à accomplir, et non de qui ils sont. L’idée est simple : les gens « embauchent » un produit pour accomplir une tâche dans une situation précise, et le « licencient » quand autre chose fait mieux le travail.
L’essentiel
- Les clients achètent un progrès dans une situation donnée, pas des produits ni des fonctionnalités.
- Votre vraie concurrence, c’est ce qu’ils utilisent aujourd’hui, même un tableur ou rien du tout.
- Quatre forces décident si quelqu’un change : la poussée, l’attraction, l’anxiété et l’habitude.
- Vous découvrez le job en interrogeant sur un vrai changement passé, pas sur des fonctionnalités.
Le cadre jobs to be done
Clayton Christensen, professeur à Harvard, a popularisé l’idée. Bob Moesta et Chris Spiek en ont fait une méthode d’entretien pratique, souvent appelée entretien de changement (switch interview).
Un job a trois facettes. La plupart des équipes ne regardent que la première.
| Facette du job | Ce que cela veut dire | Exemple : engager un expert-comptable |
|---|---|---|
| Fonctionnelle | La tâche concrète | Déclarer ses impôts correctement et dans les délais |
| Émotionnelle | Ce que la personne veut ressentir | Ne plus redouter un courrier des impôts |
| Sociale | L’image qu’elle veut donner aux autres | Paraître organisé aux yeux d’un associé |
Pour formuler un job, une méthode pratique est la job story : « Quand je (situation), je veux (motivation), pour pouvoir (résultat). » Par exemple : « Quand je décroche un nouveau client, je veux envoyer un contrat en quelques minutes, pour pouvoir commencer le travail cette semaine. »
Exemples de jobs to be done
Le milkshake
L’histoire la plus connue de Christensen vient d’une chaîne de restauration rapide qui voulait vendre plus de milkshakes. Interroger les clients sur le goût et l’épaisseur n’a rien donné. Les observer, si. Beaucoup de milkshakes étaient achetés tôt le matin par des gens qui allaient seuls au travail en voiture.
Ils « embauchaient » le milkshake pour rendre un long trajet monotone plus supportable et tenir jusqu’au déjeuner. Ses vrais concurrents étaient les bagels et les bananes, pas les autres milkshakes.
Le tableur licencié
Une petite équipe suit le feedback client dans un tableur. Ça marche jusqu’au jour où les retours arrivent plus vite que quiconque ne peut les lire. Puis une réclamation passée inaperçue se transforme en client perdu.
C’est ce moment-là, et non une liste de fonctionnalités, qui les pousse à chercher un nouvel outil. Le job, c’est « ne jamais rater une réclamation importante », et le tableur ne le faisait plus.
Les quatre forces du progrès
Chaque changement est un bras de fer. Deux forces poussent le client vers la nouveauté. Deux le retiennent.
| Force | Sens | Ce qu’on entend |
|---|---|---|
| Poussée de la situation actuelle | Vers le changement | « Je refais le même rapport tous les lundis. » |
| Attraction de la nouvelle solution | Vers le changement | « Je veux des rapports qui se mettent à jour tout seuls. » |
| Anxiété face à la nouvelle solution | Contre le changement | « Et si on perdait nos anciennes données ? » |
| Habitude du présent | Contre le changement | « Tout le monde connaît déjà le tableur. » |
Les gens ne changent que si la poussée et l’attraction sont plus fortes que l’anxiété et l’habitude. Beaucoup d’équipes misent sur l’attraction en ajoutant des fonctionnalités. Souvent, le plus gros gain vient de la baisse de l’anxiété, par exemple avec un import de données simple ou un essai gratuit.
Comment mener un entretien jobs to be done
Parlez à quelqu’un qui a changé récemment, idéalement ces derniers mois, tant que les détails sont encore frais. Reconstituez ensuite l’histoire dans l’ordre.
Plantez le décor
Demandez quand et où la décision a été prise. Les petits détails aident les gens à se souvenir de ce qui s’est vraiment passé.
Trouvez la première pensée
Demandez quand la personne a senti pour la première fois que quelque chose devait changer. C’est souvent des semaines avant l’achat.
Trouvez le déclencheur
Demandez ce qui a transformé « c’est agaçant » en « il faut que je règle ça maintenant ».
Cartographiez les options
Demandez ce qu’elle a regardé d’autre, y compris ne rien faire ou le construire elle-même.
Trouvez les doutes
Demandez ce qui a failli l’arrêter, et ce qui a fait pencher la balance.
Vérifiez le résultat
Demandez ce qui a changé depuis, et si le produit fait le job pour lequel elle l’a embauché.
Les questions d’un entretien jobs to be done
- « Racontez-moi le jour où vous avez décidé de changer. »
- « Quand avez-vous pensé pour la première fois à régler ce problème ? »
- « Qu’utilisiez-vous avant, et qu’est-ce qui a fait que ça ne marchait plus ? »
- « Qu’avez-vous envisagé d’autre ? »
- « Qu’est-ce qui a failli vous empêcher d’acheter ? »
- « À qui d’autre en avez-vous parlé ? »
Les meilleures réponses viennent des relances. « Ça prenait trop de temps » appelle une deuxième question : combien de temps, et qu’est-ce que cela vous empêchait de faire ? Notre guide des questions de relance donne d’autres exemples.
Les erreurs fréquentes avec les JTBD
- Interroger sur les fonctionnalités. « Quelles fonctionnalités comptent le plus ? » ne donne que des suppositions. Demandez ce que les gens ont fait.
- Interroger sur l’avenir. « Est-ce que vous utiliseriez… » donne des réponses inventées. Tenez-vous-en aux événements vécus.
- S’arrêter au job fonctionnel. Si vous n’entendez que « gagner du temps », continuez à creuser. Les facettes émotionnelle et sociale décident souvent du changement.
- Écrire des jobs sans parler aux clients. Une formulation de job inventée en réunion n’est qu’une supposition sous un nouveau format.
Les JTBD se combinent bien avec la découverte client avant de développer. Une fois que vous avez des clients, ils affinent aussi votre segmentation client, car regrouper les gens par job fonctionne souvent mieux que par taille ou par âge.
Comment Diaform peut vous aider
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