“Se avessi chiesto alla gente che cosa voleva, mi avrebbe risposto: cavalli più veloci.” È la frase più utile che Henry Ford non abbia mai detto.
Utile, perché chiude le riunioni. Qualcuno propone di parlare con i clienti prima di costruire la cosa, qualcun altro cita Ford, e la questione si chiude con una risata. Mai detta, perché i ricercatori che sono andati a cercare la frase non hanno trovato alcuna prova solida che fosse sua. La più antica comparsa che la collega a Ford risale al 1999, in una pubblicazione di settore dell’industria delle crociere. Ford morì nel 1947. Il museo che conserva le sue carte riferisce che la citazione non gli è mai stata attribuita in modo soddisfacente. Qualcosa di simile all’idea circolava già nel 1930, a proposito di locomotive, e si è attaccato a Ford quando lui, da un pezzo, non era più in grado di obiettare.
A questo punto di solito si chiama in causa una seconda autorità. Steve Jobs disse davvero a una rivista, nel 1998, che è molto difficile progettare prodotti con i focus group, perché “molte volte le persone non sanno che cosa vogliono finché non glielo mostri”. Questa è autentica.
L’argomento contro il chiedere ai clienti poggia dunque su una citazione inventata e una autentica. Prima di decidere quanto peso possano reggere, vale la pena guardare che cosa succede quando i clienti vengono consultati e quando no.
Quando a inventare furono gli utenti
Negli anni Settanta Eric von Hippel, ricercatore al MIT, prese 111 innovazioni significative negli strumenti scientifici e risalì all’origine di ciascuna. La convinzione dell’epoca era che i produttori inventano e i clienti comprano. Trovò il contrario. Nel 77% dei casi l’innovazione era stata sviluppata da un utente: uno scienziato che aveva bisogno che uno strumento facesse qualcosa che non sapeva fare, ne costruì una versione che ci riusciva e dimostrò che funzionava. La parte del produttore fu accorgersene, sistemarla e venderla. Quando von Hippel ripeté l’esercizio per le attrezzature usate per fabbricare semiconduttori e assemblaggi elettronici, gli utenti avevano dato origine al 67% delle innovazioni significative.
Queste persone non avrebbero chiesto un cavallo più veloce. Sapevano che cosa volevano con una certa precisione, e si erano spinte fino a costruirlo.
È giusto osservare chi fossero. Erano esperti, al lavoro alla frontiera del proprio campo, con un bisogno urgente e i mezzi per soddisfarlo. Lo scienziato che si costruisce l’apparecchio non è il cliente che scrive un suggerimento in un modulo di feedback. Il risultato, però, liquida la versione forte della dottrina Ford. Alcuni clienti sanno che cosa vogliono molto prima di qualunque azienda.
Quando l’azienda fece la domanda sbagliata
Il fallimento opposto è più noto, e di solito viene raccontato come una storia contro la ricerca. In realtà è una storia contro una domanda.
Nell’aprile 1985 Coca-Cola sostituì la propria formula. La decisione non fu presa alla leggera. L’azienda dice che quasi 200.000 consumatori avevano preferito la nuova formula nei test di assaggio. I test avevano ragione. Alla gente quel gusto piaceva davvero di più.
Quello che seguì è folclore aziendale. Ci furono proteste, nacquero associazioni per la tutela dell’originale, e dopo 79 giorni l’azienda lo riportò sul mercato come Coca-Cola Classic. Aveva sottovalutato quanto le persone fossero legate alla vecchia bevanda.
Nota che cosa aveva chiesto la ricerca. Aveva chiesto quale di due sorsi piacesse di più, e le persone avevano risposto con precisione. Non aveva chiesto come si sarebbero sentite se la bevanda con cui erano cresciute fosse stata ritirata. È un’altra domanda, che riguarda la perdita e l’abitudine, e nessuno l’aveva posta. I clienti non hanno ingannato Coca-Cola. Non sono stati consultati sul punto che contava.
Che cosa possono dirti i clienti
Metti i due episodi accanto alla famosa citazione e compare uno schema. I clienti non sanno né niente né tutto. Sono affidabili su alcune domande e inaffidabili su altre, e i guai nascono dal fare quelle del tipo sbagliato.
Sono scarsi in due cose. La prima è la previsione. Quando si chiede loro se comprerebbero, userebbero o pagherebbero qualcosa che ancora non esiste, le persone rispondono con sincerità e sbagliano, con margini che esponiamo nell’articolo sul divario tra il dire e il fare. La seconda è la progettazione. Un cliente che chiede un pulsante di esportazione ha diagnosticato un problema e prescritto un rimedio tutto d’un fiato, e la ricetta è presa da ciò che ha già visto. È il granello di verità nel cavallo più veloce. Le persone descrivono le soluzioni nei termini di ciò che esiste.
Sono bravi in qualcosa di più prezioso. Sanno che cosa stanno cercando di portare a termine, che cosa fanno adesso, dove va storto e quanto costa loro. Sanno dirti che cosa è successo martedì scorso. I ricercatori che studiano come le persone spiegano le proprie scelte arrivano alla stessa conclusione da un’altra strada: le persone sono buoni testimoni dei fatti e analisti inaffidabili della propria mente, come descriviamo in perché i clienti non sanno spiegare le proprie decisioni.
Torna ora all’immaginario compratore di cavalli. Dice che ne vuole uno più veloce. Il progettista che lo prende come una specifica alleverà cavalli. Il progettista che gli chiede che cosa farebbe con quella velocità scopre che l’uomo vuole portare la merce al mercato ed essere a casa prima del buio, che il suo cavallo va nutrito che lavori o no, e che zoppica una settimana su sei. Nulla in quel racconto nomina un motore. Tutto, lì dentro, è un argomento a favore di un motore.
La richiesta era sbagliata, e il cliente era la migliore fonte disponibile sul problema che c’era dietro. Questa è la regola pratica per un elenco di richieste di funzionalità. Tratta ognuna come un indizio. Chiedi che cosa la persona stava cercando di fare quando l’ha voluta, e che cosa ha fatto in sua assenza. Conta i problemi, non le proposte. Ripercorriamo il metodo spiegando come dare priorità alle richieste di funzionalità, e il ragionamento che lo sostiene parlando di jobs to be done.
A che cosa serve la citazione
La frase di Ford sopravvive perché lusinga. Fa di chi rifiuta di parlare con i clienti un visionario e di chi vuole farlo un allevatore di cavalli.
La versione di Jobs, quella che ha detto davvero, è più attenta di quanto le si riconosca. Disse che le persone non sanno che cosa vogliono finché non glielo mostri. È un argomento a favore del mostrarglielo: dei prototipi, dell’osservare che cosa ne fanno, di una conversazione subito dopo. Era una critica a un metodo, il focus group, in cui si chiede a degli sconosciuti di reagire a un’idea, e su quel metodo non aveva torto.
I clienti non ti consegneranno il prodotto. Ti consegneranno, se interpellati nel modo giusto, un resoconto chiaro di ciò che stanno cercando di fare e di ciò che li ostacola, e nessun altro lo possiede. Un team che lo ignora sulla scorta di una citazione del 1999 sta prendendo ordini da un bollettino dell’industria delle crociere.
Come ti aiuta Diaform
L’intervistatore IA di Diaform pone le tue domande una alla volta in una chat e approfondisce quando una risposta è vaga. È questo che trasforma una richiesta di funzionalità nel problema che c’è dietro: tu chiedi che cosa il cliente stava cercando di fare, e lui chiede che cosa è successo e che cosa ha fatto dopo. Ogni conversazione conserva citazioni testuali e la trascrizione completa, e i report IA raggruppano i problemi per tema. Non ti dirà che cosa costruire. C’è una prova gratuita di 14 giorni.
