Il jobs to be done (JTBD) è un modo di capire i clienti partendo dal progresso che cercano di fare, non da chi sono. L’idea è semplice: le persone “assumono” un prodotto per svolgere un lavoro in una situazione specifica, e lo “licenziano” quando qualcos’altro fa quel lavoro meglio.
Punti chiave
- I clienti comprano un progresso in una situazione, non prodotti o funzionalità.
- La tua vera concorrenza è quello che usano oggi, anche un foglio di calcolo o niente del tutto.
- Quattro forze decidono se qualcuno cambia: spinta, attrazione, ansia e abitudine.
- Scopri il lavoro chiedendo di un vero cambio passato, non delle funzionalità.
Il framework jobs to be done
Il professore di Harvard Clayton Christensen ha reso popolare l’idea. Bob Moesta e Chris Spiek l’hanno trasformata in un metodo pratico di intervista, spesso chiamato switch interview.
Ogni lavoro ha tre dimensioni. La maggior parte dei team guarda solo la prima.
| Dimensione del lavoro | Cosa significa | Esempio: assumere un commercialista |
|---|---|---|
| Funzionale | Il compito pratico | Presentare la dichiarazione dei redditi in modo corretto e puntuale |
| Emotiva | Come la persona vuole sentirsi | Smettere di temere una lettera del fisco |
| Sociale | Come vuole essere vista dagli altri | Sembrare organizzata agli occhi di un socio |
Un modo pratico per mettere per iscritto un lavoro è la job story: “Quando (situazione), voglio (motivazione), così posso (risultato).” Per esempio: “Quando acquisisco un nuovo cliente, voglio inviare un contratto in pochi minuti, così posso iniziare a lavorare questa settimana.”
Esempi di jobs to be done
Il milkshake
La storia più famosa di Christensen viene da una catena di fast food che voleva vendere più milkshake. Chiedere ai clienti del gusto e della consistenza non è servito. Osservarli sì. Molti milkshake venivano comprati la mattina presto da persone che andavano al lavoro da sole in auto.
Assumevano il milkshake per rendere più sopportabile un tragitto lungo e noioso e per restare sazi fino a pranzo. I suoi veri concorrenti erano bagel e banane, non altri milkshake.
Il foglio di calcolo licenziato
Un piccolo team tiene traccia del feedback dei clienti in un foglio di calcolo. Funziona finché il feedback arriva più in fretta di quanto qualcuno riesca a leggerlo. Poi un reclamo perso si trasforma in un cliente perso.
È quel momento, non una lista di funzionalità, a spingerli a cercare un nuovo strumento. Il lavoro è “assicurarci di non perdere mai un reclamo importante”, e il foglio di calcolo aveva smesso di farlo.
Le quattro forze del progresso
Ogni cambio è un tiro alla fune. Due forze spingono un cliente verso qualcosa di nuovo. Due lo trattengono.
| Forza | Direzione | Suona come |
|---|---|---|
| Spinta della situazione attuale | Verso il cambiamento | “Ogni lunedì rifaccio lo stesso report.” |
| Attrazione della nuova soluzione | Verso il cambiamento | “Voglio report che si aggiornano da soli.” |
| Ansia verso la nuova soluzione | Contro il cambiamento | “E se perdiamo i vecchi dati?” |
| Abitudine al presente | Contro il cambiamento | “Il foglio di calcolo lo conoscono già tutti.” |
Le persone cambiano solo quando spinta e attrazione sono più forti di ansia e abitudine. Molti team puntano sull’attrazione aggiungendo funzionalità. Spesso il guadagno maggiore sta nel ridurre l’ansia, per esempio con un’importazione dei dati semplice o una prova gratuita.
Come fare un’intervista jobs to be done
Parla con qualcuno che ha cambiato da poco, idealmente negli ultimi mesi, finché i dettagli sono ancora freschi. Poi ricostruisci la storia in ordine.
Ricostruisci la scena
Chiedi quando e dove hanno preso la decisione. I piccoli dettagli aiutano le persone a ricordare cosa è successo davvero.
Trova il primo pensiero
Chiedi quando hanno sentito per la prima volta che qualcosa doveva cambiare. Spesso succede settimane prima dell’acquisto.
Trova il fattore scatenante
Chiedi cosa è successo per trasformare “che fastidio” in “devo risolverlo adesso”.
Mappa le opzioni
Chiedi cos’altro hanno valutato, compreso non fare nulla o costruirselo da soli.
Trova i dubbi
Chiedi cosa li ha quasi fermati, e cosa li ha convinti.
Verifica il risultato
Chiedi cosa è diverso adesso, e se il prodotto fa il lavoro per cui l’hanno assunto.
Domande per un’intervista jobs to be done
- “Raccontami il giorno in cui hai deciso di cambiare.”
- “Quando hai pensato per la prima volta di risolvere questo problema?”
- “Cosa usavi prima, e perché ha smesso di funzionare?”
- “Cos’altro hai preso in considerazione?”
- “Cosa ti ha quasi fatto rinunciare all’acquisto?”
- “Con chi altro ne hai parlato?”
Le risposte migliori arrivano dagli approfondimenti. “Ci voleva troppo tempo” richiede una seconda domanda: quanto tempo, e cosa ti impediva di fare. La nostra guida alle domande di approfondimento ha altri esempi.
Errori comuni con il JTBD
- Chiedere delle funzionalità. “Quali funzionalità contano di più?” restituisce supposizioni. Chiedi cosa hanno fatto le persone.
- Chiedere del futuro. “Useresti…” ottiene risposte inventate. Resta sugli eventi che hanno vissuto.
- Fermarsi alla dimensione funzionale. Se senti solo “risparmiare tempo”, continua a chiedere. Le dimensioni emotiva e sociale spesso decidono il cambio.
- Definire i lavori senza parlare con i clienti. Una definizione del lavoro inventata in riunione è solo una supposizione in un formato nuovo.
Il JTBD si abbina bene alla customer discovery prima di sviluppare. Quando hai dei clienti, rende anche più precisa la segmentazione dei clienti, perché raggruppare le persone per lavoro spesso funziona meglio che raggrupparle per dimensione o età.
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Ogni conversazione si chiude con un riepilogo, la risposta a ogni domanda e la trascrizione completa, così leggi i fattori scatenanti e i dubbi con le parole dei clienti. Scopri come funziona per la ricerca jobs to be done, oppure inizia la prova gratuita di 14 giorni.
